企业权力传承之惑：选亲还是择贤

　　任正非隐退之后，谁来掌控华为?作为全球第二大电信设备厂商，已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力，“任总之后，华为能否续写传奇。”是华为员工私下谈论的话题之一。

　　不过，面临“接班人”问题的企业并非只是华为一家。据公开资料统计显示，未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。中国民营企业在走过了近30年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台，许多企业正进入一个新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。

　　　能力和忠诚 两个坐标如何实现平衡?

　　重庆力帆集团的董事长尹明善曾表达过这样一个观点:“我知道，如果我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉;而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间，我选择慢慢死掉。”

　　格兰仕、方太选择了子承父业，父亲把儿子扶上马再送一程。联想集团由于杨元庆的业绩突出，柳传志很早就把联想拆分，神州数码交给郭为，并逐步实现将联想集团向杨元庆过渡。虽然收购IBM后柳传志再次复出，但应该不会打乱原定的接班计划。海尔、TCL则一直举棋不定，至今未见接班人迹象。

　　应该说，任正非是中国企业家中非常有远见和勇气的人。他的许多内部讲话在社会上流传甚广，这些也成为众多的企业家和MBA学员重要的精读资料。鉴于任正非持股比例很低，仅为1.42%，选择一个既有能力、又绝对值得信任的接班人至关重要。

　　企业在选拔接班人的时候都面临两难，选亲还是择贤。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存;后者解决能力与胜任的问题，关系企业的未来。接班人能力是一方面，但不可靠、不忠诚也不行，这像坐标系的两维度，能力和忠诚，要找到平衡点，形成组合才行。

　　权力传承 既是老难题也是新课题

　　选对企业接班人是权力传承的关键之笔，哇哈哈如此、国美如此、华为亦是如此，在经过数十年的创业周期之后，这已经成为中国民营企业的集体性问题。

　　选定的接班人要能成为企业文化、经营理念等各因素的继承和执行者，同时要能忠于企业，继承发展，立足当前，开拓创新。此外，良好的个人品质，丰富的工作经验和经历，卓越的工作业绩，超人的工作能力是接班人的基本条件。

　　选人是培养接班人的前提。人才的选聘工作必须作为企业一项长期而重要的任务来抓。企业必须坚持以公开透明，竞争择优为原则，坚持从工作需要出发，以素质和技能为导向，做到不拘一格，这样才能广纳贤才，优中选优。

　　育人是培养接班人的保障。企业应区别不同层次、不同对象，形成梯队，分类培养，这样可以减少成本，提高育人效率。从基础做起，建立逐级培养选用机制，是保证人才辈出的手段。

　　用人是培养接班人的关键。企业领导要善于用人，给你认定的继承人或你计划培养的接班人以工作场所和工作机会，给他或他们以实现自我，展示才干，体现价值的机会。赋予权力，委以责任，给以压力。

　　容人是培养接班人的条件。容人之长，展其所长，用其所长。容人之短，限其所短，避其所短。要容能力、才干超过自己的人，努力做到人尽其才，才尽其用。这样才能发现人才，才能为培养接班人创造良好的人际环境。

　　以美国福特公司为例，在接班人问题上，福特家族的人选永远都是第一位的，如果从家族无法选取接班人，才考虑从外部或职业经理人中选择。但为了保证家族的传承，即使选择了外部人士，在董事会的表决权上，福特公司依旧拥有高达49%的表决权，即股权的一种创新模式——金股。而这种权力传承，对于东方文化的企业而言，如日本、韩国和我国的香港、台湾等家族企业则表现更甚。

　　解决权力传承问题的几类模式

　　第一种模式——“慢火煲汤”模式

　　经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健着称的大公司，比如IBM着名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。

　　GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最着名的杰克.韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，他总共列出了23名候选人;4年后，原来的23位缩减为8位;而在经过进一步的挑选后，确定了最后的三位;这三位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。

　　综观整个过程，历时7年，可谓风云变幻，跌宕起伏。这种“慢火煲汤”式的传承模式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终经过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。

　　第二种模式——“分槽喂马”模式

　　与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和长江实业的李嘉诚。柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受困，另一方可以立即出手相助。

　　李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。

　　第三种模式——“败家子基金”模式

　　李嘉诚与柳传志这些人无疑是幸福的，因为他们有多个优秀的接班人可供选择。谁都希望“生子当如孙仲谋”，谁都不愿意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿斗”，但是当企业的领导人缺乏优秀继承人选的时候，如何选择一名堪此重任的接班人呢?这种情况下，浙江正泰集团的南存辉提出了设立“败家子”基金这种模式。

　　在2004浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉，透露了他关于继承人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高级管理人员。我们鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作;若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”

　　在国外，不少企业都有基金会，以家族的名义进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些财产，需要有职业经理人和监督机构进行经营，比如，非常着名的福特基金就是如此。这样，决策者和公司的经营者都有明确的目的，不会因为继承者的能力不够而对企业的经营发展带来危害。

　　作者为正略钧策管理咨询 合伙人