2010年11月26日“21世纪亚洲金融年会”在中国大饭店盛大举行。本届年会以后危机时代的亚洲宣言为主题，集中讨论后金融危机时代亚洲银行业的角色，同时发布亚洲银行竞争力排名报告。搜狐财经为您报道：
中国民生银行的行长洪崎：女士们、先生们，
因为现在我们面临后危机时代，我们确实面临的是主要有两个挑战，两大挑战，当然也是也一些机遇。一大挑战刚刚我们国际司的司长谈的，现在的宏观审慎监管和微观审慎监管，还有新“巴塞尔协议三”的执行，这是一大挑战。
第二大挑战就是我们“十二五”中间利率的稳步市场化，其实利率稳步市场化显然现在有两个保护伞，一个是存款的利率现在还不能上浮，一个是贷款的利率还不能下浮，下浮的空间有限。如果这两个底线，一个存款的上限，一个贷款的下限，底线，如果这两个挡板的话一侧利率真正的市场化对于中小银行意味着什么。
第三个是发展方式的转变，“十二五”规划建议里头发展方式转变，其实在蕴含着对中小企业面临的巨大挑战，也有巨大的机遇。如何战略上能够正确的应对，才使我们今后稳健的发展。
我谈的这三个都是中小银行面临的困难。
第一点中小银行。现在我们的资本回报率，平均中小银行好一点的，在20%左右，现在我们资本充足率监管要求是10%。如果实施新“巴塞尔三”，资本充足率要达到13%到14%之间，因为这里头还有一些不同的银行业，不同的一些调整。换句话说，也就是我们的资本充足率增加30%，也就是如果按现在的资本回报率，我们的经营模式不变的情况下，我们资本回报率可能到15%以下，这种情况作为一个银行来说，15%以下已经达到其他行业整个社会平均行业资本回报率，银行如果再要融资的话，可能难度很大。
第二个现在我们利率的市场化，目前我们利息收入占整个收入80%以上，好一点也接近80%。如果说一旦利率市场化，显然我们的存款利率，在我们市场中间会有所上升。我们的贷款利率大企业会下幅，这使我们目前主要为大企业服务，大企业服务的这些银行，就会利差越来越小。所以说对于中小企业，现在如果还是为大企业服务的话，显然在今后的日子里，是会面临着巨大的挑战。
民生银行我们都知道，从2000年开始，我们也是转型为大企业服务，走了一条低风险，高增长，高效益的这样一个超常规发展的道路。这个是当时的环境下，我们切合实际的一种战略。因为利率是管理利率化，显然风险低的效益就高，是这么一种选择。到今年9月份我们的规模不到15年接近8000亿，增长速度非常之快。但是就是如此，我们从2008年，其实后危机时期我们转型明确提出来战略调整，民生银行要做民营企业的银行，做小微企业的银行，做零售高端客户的银行。目前我们是从2009年开始，我们开始转型对民营企业服务，突破口是100万以下的笑微企业，贷款余额是500万以下，平均是100万左右。我们开始对这些客户进行服务。目前经过一年半的时间，我们贷款余额，小微企业的贷款余额已经是1400多亿，而且有11万户。只有为小微企业服务我们在市场竞争中才有定位权，才有话语权，在我们利率市场化中间我们才能够保持我们的优势。也只有为这些民营企业服务，才跟民营企业银行使命相关的，才有它天然的联系，我们才能够保证今后如果按照国际规则，国本的国际规则，“巴塞尔协议三”执行的话，我们才能够保证资本的回报率不至于下降那么多，以此保持我们持续的发展。
话虽这么说，战略调整实际是一个体系的调整，实际上是一场革命。我们原有的这种体系，从我们的组织体系，从我们的人员结构，从我们的技术结构，从我们整个机制都是围绕着大企业服务。转型为民营企业服务，并且为小微企业服务，为中小企业服务，为民营的大企业服务都有不同的通道，而且这几年我们一方面在体制上把我们的大企业，中小企业，小微企业全部专业化，作为事业部改革的方式，因为大家都知道，100万左右企业的服务以客户为中心的服务，与1个亿以上的企业服务，它的服务方式，组织体系，人才结构，风险管理等等都完成不了。所以说我们这几年是首先先把我们行业部，大客户部全部由总分支三级管理，一级经理转变为一级管理一级经理，上收到总行，一方面专业化。第二方面在“十二五”经济转型期，风险管理更专业，但是行业风险管理更加有效，目前看来确实达到我们预期的目的。我们把中小企业服务也是事业化，专门由总行在资源管理上统一，但是销售放在分支行，作为举证式管理，我们把支行专门腾出来，做支行专业做零售高端和我们小微企业。这样使支行能够很专心致志的服务我们民营企业。
此外小微企业服务有两个重要特点，一个成本高，第二个风险会高。在这两方面，我们进行了许多的创新，一方面我们是现在探索的模式，是一圈两链，我们的商圈，一个商圈，比如说我们的大钟寺、普洱茶，这些都是商圈，我们使它围绕这些产业链，围绕这些交易链，我们统一授信，既减少我们的成本，又能够使我们的风险管理有效。所以在这一方面，我们民生银行会在民营企业服务方面，会做精做细，作出品牌，以应对我们后危机时代。谢谢大家！
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