薪水正在不断缩水，“跑不过刘翔也罢，最重要的是跑不过GDP和CPI”
“老板，您说我们该怎样来应对通货膨胀啊？”在公司的内部会议上，上海白领任小姐开玩笑地暗示自己的老板，“该涨薪啦”。
今年年初被减薪、冻薪的职场人士们才开始对自己的薪水增长而窃喜，不期而至的通货膨胀，迫使大家对薪水的增长幅度而灰心。根据国家统计局发布的数据，今年10月，我国居民消费价格指数（CPI）同比上涨4.4%，创25个月新高。
随着物价的上涨，职场人越来越感受到到手的薪水正在不断缩水，“跑不过刘翔也罢，最重要的是跑不过GDP和CPI”，曾经的戏言正变成现实。
薪酬能否更前瞻？
美世公司的调查数据显示，尽管2010年绝大多数公司都实施了涨薪计划，但今年以来的通货膨胀，让大多数职场人士对涨薪的感受并不明显。
对于薪酬增长赶不上GDP和通货膨胀的现象，美世公司大中华区总裁郭鑫告诉《第一财经日报》，从劳动报酬的角度，薪酬增长的驱动力主要来源于两个方面：一方面是市场驱动，在市场驱动力下，企业的高管阶层和白领阶层的薪资增长得并不慢。比如，一些跨国公司在中国的一二线城市给予高管人员和普通白领的薪酬，与中等发达国家基本上处于同等水平，有的甚至还要高。
另一方面是来自政府的驱动。政府驱动主要是为了保护自身竞争力比较弱的、从事一线生产作业的员工。工资增速不及GDP和CPI增速的员工实际大多是处在这个群体里。由于中国低层次的劳动力供给比较充足，基层员工的权益经常受到侵害，所以政府需要采用法律法规的形式，规范企业来保障中低层员工群体的薪酬和工作环境。
“薪酬的前瞻性话题，更多的是政府应该考虑的内容。”郭鑫表示，“雇主更多的是为了企业的生存发展，尽力去吸引和保留员工。”过去，企业往往并不在意基层员工的去留，但现在，越来越多的企业意识到，不断引进新人的做法不一定能减少成本，因为培训费用、员工缺乏稳定性等，都会对企业的经营产生负面影响。
“所以现在，不管是哪个阶层的员工，企业都会想办法吸引和留住他们。”郭鑫表示，今年的富士康事件、丰田事件，引起了人们对“加薪潮”的关注。正是由于低层次劳动力群体的资源供应比较充足，所以在过去的改革中，他们受到的社会关注不多。随着中国经济的不断发展、农村生活条件的不断改善，低层次劳动力群体的选择呈现出丰富性和多元化，同时，他们自身的维权意识也更加强烈，这些都对劳动密集型企业的薪酬体系产生了更高的要求。
激励与盈利的“跷跷板”
虽然每位老板都知道，具有竞争力的薪资是吸引、留住人才的第一法宝，但这也意味着一笔巨大的成本。“全世界的公司都面临着这样的问题，一方面要保持公司的盈利性，另一方面又要保持对员工的激励性，让员工快乐地为公司服务。这种矛盾是永恒的。”郭鑫表示。
“进入中国十几年来，沃尔玛坚持每年都给员工加薪。但是，对于这种低进入门槛的行业，解决基础人才问题要面对现实，不控制人工成本，企业就无法盈利。”此前，在“2010中国连锁行业人力资源管理高峰论坛”上，沃尔玛（中国）人力资源总监陈志刚曾向记者表示，从去年开始，在挺进中国二、三线城市的过程中，沃尔玛越来越感受到来自基层员工招聘方面的压力。
“加薪并不是解决问题的唯一办法，企业还可以做更多的功课。”郭鑫认为，通过培训、岗位流动、区域招收等方式，多管齐下，更有利于实现企业的人才增长目标。。
郭鑫建议，首先，企业要摸清家底、认清现状，了解自身的人才需求和已经拥有的人力资源；其次，企业要明确发展战略和目标，并通过比对，找出实现战略目标与人力资源现状的差距；最后，要根据差距，制定完善的人力资源规划。在此基础上，全面综合考虑如何通过外部环境的人才招聘，以及内部的培养来加速企业的人才发展，并形成有针对性的人力资源具体行动方案。
“没有良好的人才规划和实施方案，企业的业务指标设置得再好、发展战略再好、市场环境再好，最终也不可能实现企业的战略目标。”郭鑫说。
复苏后的保留策略
随着中国经济的复苏，企业业务恢复增长，人才市场也逐渐活跃起来。
国际招聘顾问公司Robert Walters（华德士）发布的 2010 年第三季度亚洲就业指数显示，雇主在前两个季度已逐渐恢复的信心，在第三季度体现得愈加明显，达到了自金融危机以来的最高点。目前专业技术人才，尤其是金融服务业人才严重短缺，推动了薪资水平的逐渐上升。
“中国本来就已经走出危机，亚洲引领复苏，而欧洲和北美的外部市场正在逐步恢复，在需求日益增加的背景下，中国人才的竞争将会更加激烈。”美世公司亚太区总裁Peter Promnitz表示。
另一方面，中国市场的巨大潜力也让在华跨国公司加快了扩张的步伐。星巴克大中华区人力资源副总裁余华就曾表示，在未来3年里，星巴克中国需要大约700名零售管理者，公司目前正面临着招聘员工，特别是优秀员工的巨大挑战。
不过，在Peter看来，后金融危机时期在华企业面临的问题，不仅是吸引和留住员工，还要保持员工的忠诚度和对公司事业的投入度。在金融危机期间，部分企业为了降低运营成本，采取了比较极端的方式，如停止加薪、减薪，甚至是裁员等。在采取这些极端方式时，有的企业很少与员工沟通，甚至是根本没有与员工沟通。这在很大程度上造成了员工对企业的价值观、忠诚度的急剧下降。
“所以危机后，企业在采取措施时需要多管齐下，让员工劳逸结合，更好地投入事业，拿出针对自己员工的办法和措施，增加员工的忠诚度来吸引和留住人才。”Peter说。
美世公司的调研还发现，某些并非流行的吸引和留住人才的方式，口碑和效果却非常好。比如海外工作派遣、弹性福利计划和高端医疗福利等。而最流行的“非物质奖励”，都与员工的个人职业发展有关：“领导力发展项目”是对人才管理技能的提升；“职业生涯发展计划”是将原来流于形式的上下级关心、职业沟通形成制度；而“教育资助计划”则旨在鼓励员工接受更正规、更有针对性的教育，除帮助员工提高在工作中解决问题的能力之外，更多的是提高员工的综合能力，使他们可以在职业通道上顺利发展。
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