管理者经常面临标准流程与自由行动的两难。一方面，没有规矩不成方圆；另一方面，条条框框又限制了员工的自由和热情，结果之一是抑制改善与创新，企业成为一潭死水。
与制造企业相比，服务企业的环境更为特殊。由于顾客需求千姿百态，每一次服务过程都不完全相同。如果服务者不善于感知个性化需求、随机应变，仅靠标准流程难以满足需要。然而过犹不及，如果鼓励随机应变，在标准流程与自由发挥之间，又该怎样把握平衡？
有这样一句德国谚语：“一根经验的荆棘抵得上忠告的茫茫荒原。”
《微笑力》作者首先将服务人员定义为向顾客提供情感体验的“体验工作者”，他们需要体验到尊重和快乐，才能将令人愉悦的服务体验提供给顾客，因此对员工的尊重是高品质服务的起点。
经过与样板企业如家酒店集团138位访谈对象的沟通，结合2880份问卷，作者认为，快乐工作的前提和基础是各级管理者处处为员工营造快乐的工作环境。比如说，一个店长在寒冷的冬夜让前台员工穿上大衣，无须遵守公司的着装标准；为到外地参加服务比赛的员工申请额外假期，并要求他们乘坐飞机返回、报销费用，因为他们从没坐过飞机。
类似于互联网企业的“微创新”，服务企业不能指望“宏大叙事”，要的就是站在客户角度加强体验、小处着眼、持续改善。在如家，交流经验有启明星案例、金点子计划、店长社区平台……比如说“卫生间股缝塑钢泥的制作”，一位有工程经验的员工发现，卫生间瓷砖的股缝用硅胶打很容易发黄，而且效果不佳，反复修补成本也较高，他将硅胶换成了塑钢泥，解决了这个困扰很多酒店的问题。
服务改善无处不在。持续改善的传导机制，是企业适应需求、独立于显性架构的“经脉”。
通过解析如家的企业文化，《微笑力》把此类改善、创新的支撑体系称为“涟漪组织”，这个模型强调领导者应该“投入第一粒石子”，认识到“每个员工都是涟漪创造者”，着力“消除涟漪中的坏点”，并“确保石子被准确投入”。
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