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| 中国民生银行董事长董文标 |
2009年12月民生银行董事长董文标当选CCTV中国经济年度人物，在颁奖现场,他送出了一张1000亿元的支票,作为给10万家中小企业的新年礼物。
商业银行最重要的是信用，需要一诺千金，董文标董事长是否兑现了民生银行向小企业贷款1000亿元的承诺呢？民生银行用事实进行了最好的回答。
推行“小微企业的银行”战略。董文标将民生银行依靠规模扩张和净利息收入实现的快速增长称为“一次腾飞”，他认为在金融全球化、利率市场化、金融脱媒加剧的趋势下，依靠传统的公司业务和利息收入的增长模式将难以为继。于是，董文标领导下的董事会结合民生银行的资源禀赋，对银行发展战略进行重新审视，决定实施“民营企业的银行、小微企业的银行和零售高端客户的银行”的市场定位转型，以实现“特色银行和效益银行”的战略目标，促成民生银行的“二次腾飞”。
对于小微企业业务的目标客户，董文标强调：“要紧紧围绕三部分来拓展：一是以核心企业、中心企业为中心的产业链；二是商圈，有形的无形的商圈，有形的是批发市场，无形的是商会；三是散户。小微企业业务的关键精髓是大数定律、价格覆盖风险，如果再加两点是专门化和专业化。”
民生银行通过整合与创新，针对小微企业的实际需求设计和推出了与之配套的“商贷通”系列产品，并进行大胆探索，找准小微贷款与风险控制的结合点，首创了“一圈两链”等集群模式，有效缓解了小微企业担保难、抵押难问题。为全面深入开展“商贷通”业务，民生银行从组织架构设置层面加强对“商贷通”业务发展规划落实的全面支撑，明确总行、分行、二级分行“商贷通”业务独立机构设置,在构建业务运营新模式基础上界定部门定位与职责划分，从而使“商贷通”业务能够在扁平高效的组织架构管理下保障“商贷通”业务的持续快速发展。
“商贷通”业务创新、成果初显。董文标多次强调，“商贷通”与传统的针对大客户的业务不同，要想做好一定要在理念与方式上有所突破。他表示，开展“商贷通”业务要坚持“两个整合、一个原则”。两个整合，一个是外部整合，一个是内部整合。外部整合就是把政府、街道、工商、税务、行业协会整合起来，银行要善于借助第三方信息资源，结合政府对专业市场的布局规划与管理来设计自己的产品，在满足客户需求的同时，更要学会创造客户需求。另外是银行内部的整合，把网上银行、信用卡，包括授权、授信这些全部整合起来。内外整合的原则就是实现规模化、规范化、流程化、标准化。
民生银行在“商贷通”业务发展中努力进行风险管理模式创新，破除抵押品崇拜。董文标说：“靠抵押不能叫搞银行，这种制度非常糟糕，我们就是要想办法改变这种制度，在中国银行业树立银行不是做典当而是做金融的形象。”目前民生银行“商贷通”贷款担保由强逐渐减弱，抵押类占比逐渐降低，保证类占比持续提高。
民生银行运用非财务指标搜集小微企业经营信息，有效评估企业风险，破除财务报表迷信。从小微企业的“三品”（人品、产品、抵押品）入手，衍生出观察识别客户经营过程中的“三表”（水表、电表、报关表），以及“三流”（人流、物流、现金流）等一套符合其经营特征的非财务指标，再整合政府、工商、税务、民间社团、商会，甚至电厂、水厂等外部资源，从而解决小微企业财务报表不齐全、经营信息不透明、信息不对称的问题。
经过两年的积极探索，民生银行“商贷通”业务成果初显。客户数量方面，截至2010年三季度末，民生银行“商贷通”客户累积数量已经达到9万余户，较年初增加6万户；个人客户金融资产由年初82亿元大增至218亿元，增幅将近2倍。贷款规模方面，今年“商贷通”贷款实现了快速持续增长，到9月底“商贷通”贷款余额超过1200亿元，提前兑现了董事长董文标先生去年做出的向中小企业贷款千亿的郑重承诺。
董文标展望未来：“如果将来民生银行能拥有50万个小微企业客户，每家平均存贷款100万元，总量将达到5000亿元，民生银行的转型就完成了。民生银行就实现了特色银行、效益银行的战略目标，就会成为世界上最受尊崇的商业银行之一。我们要为之而努力、奋斗。”（文章来源：《银行家》杂志）
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