来源：搜狐财经
12月16日，北京对外经贸大学组织的管理会计研究中心成立仪式暨海尔集团管理创新研讨会上，搜狐财经采访到海尔集团董事局主席张瑞敏。他表示：“海尔的目标是要成为互联网时代领先的世界名牌。
互联网时代倒逼企业转型--facebook效应
搜狐财经：海尔如何发现这些个性化的需求？
张瑞敏：必须和互联网联系起来。过去是在街上发调查问卷，问用户要什么？这时候用户并不知道自己要什么。正如德鲁克所说：在没有被创造出来之前，需求是不存在的。苹果的 iPad没有开发出来的时候，谁能讲得出来？
就像《Facebook效应》这本书预计的，Facebook会超越谷歌，原因在于谷歌是满足需求，Facebook是创造需求。Facebook有超过4500万个社区，每个社区的人，都是志同道合的，他们因此形成了关系。是个性化的，或者相对个性化的。
互联网时代的用户需求也是这样。对海尔来讲，就是要把无数小众的需求，变成相对大众的订单。这个挑战很大。企业自己只有依靠互联网才能了解到用户的个性化需求。
搜狐财经：从定义产品、制造，到营销、服务，这个流程是怎样的？
张瑞敏：海尔有两张网，虚网与实网融合。实网是海尔的强项，店面遍布全国每个县、乡镇、村。有了这张网，很多国外品牌到中国来，都让海尔做总代，比如GE家电。这张网络后面包括营销的网络、物流配送的网络、服务的网络，售前、售中和售后都有。
挑战比较大的是虚网，我们正在探索。现在中国的互联网有一个功能已经做到了，就是价格优势，与传统的商场比，价格低，因为减少了商场的成本。像《长尾理论》中讲的，互联网时代成本可以越来越低。但是，互联网最重要的另外一个功能，应该像《Facebook效应》说的，怎样变成一个个的社区，把碎片化的需求聚合起来，形成一个个大的市场。
搜狐财经：你觉得这种突破是京东这样的互联网公司完成，还是由海尔来完成？
张瑞敏：我们会借助互联网公司的力量，但是创意和推进，肯定需要我们自己来做。
中国创造PK中国制造
搜狐财经：在顺应互联网发展所进行的变革当中，你们有遇到哪些困难吗？
张瑞敏：过去三十年，中国积累了全球数量最多的产业工人，规模制造的管理能力，但在管理创新、商业模式创新方面少有沉淀。如何顺应互联网发展是个全世界都在探索的问题，我今年10月份，与“竞争战略之父”的迈克尔·波特、《管理大未来》的作者加里·哈默在美国进行过探讨。迈克尔·波特认为中国企业把战略与运营效应弄混淆了，运营效应是管理工具，比如六西格玛，战略定位是客户定位，你的产品与服务到底聚焦哪些客户。运营效应是企业成功的必要条件，但并不是一个充分条件，充分条件是满足用户需求。加里·哈默也说，他对海尔感兴趣，1月份要来海尔，一起探讨全世界企业都在探索的一个问题，就是企业越来越大，怎样能越来越灵活，快速地了解和满足用户的个性化需求。但是，这个方面实质性突破的企业不多，特别是大企业，因为组织太庞大了。
中国企业这方面探索不多。迈克尔·波特说：“海尔我看了，也了解了。我对海尔是不担心的，但是我非常担心海尔在这个大环境下的创新能否成功。”
搜狐财经：为什么担心？
张瑞敏：波特认为，现在的市场环境不利于企业的创新，这对我们来讲很麻烦。
搜狐财经：海尔，或者说中国制造业有没有办法超越这个环境？
张瑞敏：有时候在这样的环境里， 是很难超越的。比如耗电量，实际是1度，你标1度，其他厂商实际1.2度，却标0.9度。跟着走，还是不跟着走？有责任感的企业是不可能去欺骗消费者的，却同时必须要承受在市场上不公平竞争带来的压力。所以，外部环境不改善，会遏制中国企业的创新。
海尔的做法是跳出这个环境，实施国际化。近期欧睿国际发布了最新数据，海尔大型家用电器品牌零售全球第一。
在国际上得到认可后，国内的消费者也就认可了。
搜狐财经：顺应互联网发展，将涉及一系列转型，海尔是如何做的，或者说是如何做到的？
张瑞敏：核心思路是由卖产品转向卖服务了。很多企业质疑，说海尔不干制造了，只干服务了。其实不是。以用户需求为中心，满足用户个性化需求，这就是卖服务。以企业为中心，生产、库存、销售，这是卖产品，卖产品意味着从我的意愿给你提供我的产品；服务就是从你的意愿出发，提供你需要的产品。这是海尔现在不停地努力去做的事情。
这包括一系列变革，比如零库存，我们的产品是即需即供的，没有库存，客户需要产品，我们马上供货，你不要，我不会压货。中国过去的模式恰好相反，与渠道商量好了，一下压很多货，压上之后带来的问题就是一系列纠纷，比如说卖不掉，要降价。不降，就拿回去。很多品牌，包括国外的很大的品牌，卖到最后还亏钱，因为这个产品不是用户要的。
“国际化”不是“全球化”
搜狐财经：现在一个趋势，通过标准的制定来整合产业资源，这方面海尔会有哪些规划？
张瑞敏：在互联网时代，不是这样的思路。在互联网时代，全球所有资源，只要你想用，都能用得到。
我个人有个看法，原来的公司需要国际化，现在的公司需要全球化。两者很不同，国际化是用企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路，公司在母国之外的多个国家有组织，这就叫跨国公司。全球化不一样，全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。
是以一己之力，还是以全球的资源去完成，这很不同。比如说IBM，就是以全球的资源来发展公司，最好的制造在中国，工厂就放在中国，最好的信息服务在印度，就外包给印度，研发最好在美国，就放在美国。
海尔也是这样，研发、制造、营销，都是整合全球资源，目的一个，实现全球化的品牌。
全球化资源整合要有自己的逻辑。有很多外国人在海尔工作，可能是某个特别有名的公司的高端研发人员，到了海尔，不仅研发一个产品，还得研发一个市场。对他们来讲，这是非常大的挑战，过去他们研发一个产品就行了。
搜狐财经：海尔会在技术创新、标准制定方面做一些突破吗？
张瑞敏：技术很重要，但用户更重要！海尔是中国拥有国际标准最多的企业，但海尔仍坚持以用户为中心，从用户需求出发“倒逼”研发。
为了满足用户的个性化需求，必须以技术创新为基础，技术创新是必要条件，没有技术创新，用户的个性化需求没有办法实现。海尔并不以技术创新为中心，而是以用户需求为中心，倒过来，由用户需求“倒逼”公司进行技术创新。
很多企业说自己有很多专利，其实这并不重要。现在很多国际一流的公司，在卖专利。其中很多是垃圾专利，没有市场效应，很多专利长期利用率不高，就得卖掉。对一般公司来说，研发与市场不挂钩，关起门来研发，为了研发而研发。
我们的思路的是倒过来，也就是倒逼。这种做法很有效。
搜狐财经：海尔以什么方式整合技术资源，或者说，海尔以什么方式获得自己没有的技术？
张瑞敏：如果手里有用户资源，这些资源都可以整进来。国外很多技术很强的公司，他们到中国来，愿意找海尔。为什么呢？原因是找到海尔就找到了用户，就找到了一块市场，就能落地。有技术，如果不接地气，就不会有市场。
对中国企业来讲，更重要的，是发现需求，拥有用户。没有用户，凭空搞技术，这是个问题。
这也是“倒逼”，先找到用户资源，从用户那儿获得需求，用需求整合技术，市场上总有你需要的技术，技术一定能被整合进来。
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