加薪十问

　　跑不过刘翔，多数人还是希望薪酬的涨幅可以跑过CPI。2010年，企业普遍从金融危机的阴霾走出，业绩快速回升，同时CPI上涨，员工普遍有涨薪的需求， 那么，何时该加薪？怎么加薪？围绕加薪的议题，本报采访了咨询、外包、投资服务供应商美世公司北方区信息咨询业务总监李喆。

　　《21世纪》：哪些信号能显示加薪已成必要？

　　李喆：可以观察三个信号，1)员工意见反馈，包括正式满意度调研和非正式交流，一般调研薪酬的满意度总是最低的，可如果员工普遍对薪酬水平持负面评价，还是应当留意；2)主动离职率，尤其是短时间内出现了大量主动离职；3)公司中层的反馈，比如老听到中层管理层抱怨手下哪个兵又跑了，管理层也该反思一下。

　　同时，可以采纳“人力成本支出的效率”的指标，比如以前1块钱的人力支出可产生1块钱的利润，如果现在能带来2块钱或者只有5毛钱的利润，那么要考虑薪酬水平是否应调整了。

　　《21世纪》：企业应该将加薪与CPI挂钩吗？

　　李喆：要取决于CPI本身有多高，就我们接触的案例，CPI在3%以内，一般客户并不太会关注，如果在3%-5%之间，会结合自身经营环境有所考虑；如果超过5%，往往会看同行采取行动。现在很多客户，也在观望同等规模的同行怎么做。另外，部分企业会顾及CPI增长对于各级别员工的不同影响，因此，中低端员工涨幅会大一些，高层涨幅维持相对平衡。

　　《21世纪》：加薪之后的薪酬水平应保密吗？

　　李喆：建议保密。国外做过一项对比研究，两家类似的企业，A公司公布平均薪酬，B公司不公开，结果，高于平均薪酬水平的员工流动率，两家公司没有变化，然而，低于平均薪酬的员工的流动率，A公司远高于B公司。

　　《21世纪》：企业决定对单个雇员加薪，要考虑哪些因素？

　　李喆：价值决定价格，一般来说，要考虑绩效、职责、能力以及年资，不同企业会有不同考量，比如日资企业相比欧美企业，年资成分就会多考虑一些。

　　《21世纪》：加薪可以解决激励问题吗？

　　李喆：不能。研究表明，加薪可产生的心理作用，最多只持续6个月，大概半年之后，雇员即在心理上认为这是其应得的，开始期待下一次加薪。实际上，整个薪酬激励的架构设计取决于公司战略、行业状况、发展阶段、组织架构等等，是不是普遍加薪是个等而下之的问题。

　　《21世纪》：知识型员工的绩效往往不好考量，怎么加薪？

　　李喆：这类人群在专业服务性行业尤其明显，比如咨询公司的高级顾问，出版社的资深编辑。这些行业的组织结构往往并非“金字塔”，而是“菱形”的，资深的专业人士是公司价值创造的中坚力量，人数往往也多，很多人独立工作，并不担任管理职能。个人建议，应结合其能力、知识、经验和某些业绩指标，进行综合考虑，充分打开其收入与晋升空间，比如，美世曾为某出版社设计过薪酬，其最资深的编辑岗位的级别、待遇等同于副社长。

　　由于绩效往往不方便直接考量，在晋升机制上常常依赖“人对人”的考评，一种供参考的机制是每个雇员指定一个人考察其项目表现，一个人促进其个人发展，然后他们在专门委员会上发表意见，共同评定其表现，并决定其加薪幅度，很多知名会计事务所就是这么做的。

　　《21世纪》：如果公司业绩高速成长，是不是有必要通过加薪共享增长？

　　李喆：如果薪酬占比是一定的，就是“加人”和“加钱”的问题，多数公司会更多考虑选择加人，推动规模的进一步成长。但是，固有团队的激励也应当适度考虑。我们不推荐每年都普调工资，毕竟中国公司目前都在高速增长，但若未来经济增速下降了呢？

　　《21世纪》：如果企业处于困难期或者战略转型期，财务资源有限，是不是要加薪？

　　李喆：如果企业经营不好，整体薪酬预算应该削减，甚至得裁员，然而核心人才仍要考虑加薪以防止流失。如果企业处于战略转型期，新业务尚未盈利，可以设定指标，承诺未来业绩达标后将能得到增长；既有运营稳定、贡献利润的“现金牛”业务，则采用平缓的薪酬增长，至少不要减薪，减薪是一种惩罚措施，没有人喜欢无端受惩罚。

　　《21世纪》：万一没有及时加薪，出现罢工怎么办？

　　李喆：处理的首要前提是彼此冷静，关键是罢工工人中能够推举出受信任的代表，彼此有理性谈判的可能。我们建议企业平时应重视工会作用，多与工会代表沟通经营状况，这样一旦出现罢工现象，由于熟悉两方面状况，工会能起到润滑剂作用，避免雇主加薪不够主动，或者雇员漫天要价。

　　《21世纪》：加薪的权力，有的在owner(所有者)，有的在职业经理人，哪种情况加薪可能性会大一点？

　　李喆：很难说，毕竟所有者的差别很大，部分所有者也注重人情的评价，乐于与员工分享，总体来说，在雇员和雇主利益协调方面，职业经理人会平衡一些。个人有一个观察，但凡中国成功的民营企业，整体薪酬支付水平在行业内似乎都不突出。