来源：《新世纪》-财新网
资本如此热情的追捧，对于刘强东和他的京东商城，是必须抓住的机会，也隐藏着必须小心绕开的陷阱
“现在只要你说是做电子商务的，就立马一大堆投资人追着你！我们自己都看不懂了！”2010年12月17日，京东商城董事局主席兼CEO刘强东在微博中写下这段感慨。
由刘强东于2004年创办的京东商城，尽管六年来尚未盈利，但此前公开的融资已经完成了三轮（分别为A轮、B轮、C轮），累计融资金额超过1亿美元。据多位参与京东融资的投资界人士透露，三轮融资之后，其公司估值从最初的约2000万美元升至第三轮融资后的约5亿美元，公司还没上市已荣登中国B2C电子商务产业融资之冠。
对于蜂拥而至的投资者，刘强东很冷静，他这样定位与投资人的关系：一是两情相愉，分手了还让对方常常思念；二是反目成仇，被对方搞得身败名裂。“我只是努力避免第二种结局而已。”刘强东在自己的微博中写道。
1月18日，本刊记者获悉，京东商城这轮原本已经尘埃落定的融资，的确又杀入了一个新的玩家，就在过去几周，一家新的外资私募基金携带数亿美元资本和更高估值，闻风赶来要求入股。
在资本如此热情的追捧之下，京东商城能否承受资本之重？
基金“黑马”
2010年12月23日，刘强东在2011京东商城采购签约发布会上出人意料地宣布，“公司已经完成新一轮融资，超过了今年两家上市B2C公司募集的资金2倍还多，总计超过5亿美元。”
刘强东所指的两家上市B2C企业，分别为麦考林和当当网，其IPO融资额分别为1.29亿和2.72亿美元。
“参与此次融资的投资机构涉及六家，沃尔玛是战略投资者之一，目前到账总额超过3亿美元。”刘强东有些豪气地允诺，具体细节将于2011年3月正式对外公布。可是，仅仅五天后，刘强东又在自己的微博中辟谣称“有关京东融资的报道都是传言”。
接近京东商城融资的有关人士向本刊记者证实，老虎基金的C轮融资鼓舞了新一轮基金对京东商城的热情，新的D轮融资势不可挡，“其总规模将达到5亿美元，中信产业基金已向京东发出领投意向”。
一位在京东商城担任高管的内部人士亦向本刊记者透露，沃尔玛将以1000万美元跟投，不会干预京东商城运营。而刘强东选中沃尔玛，更看重的是其品牌价值。特别是日后上市时，“被沃尔玛看中的投资对象”无疑能有效帮助投资者增加对京东商城的好感。
一位参与的投资人告诉本刊记者，京东D轮5亿美元融资出让股份约为20%-25%。据此计算，京东融资后估值约为20亿到25亿美元，较2010年初的C轮融资翻了大约4倍到5倍——其时，曾投资当当、卓越和凡客等多个中国电子商务网站的老虎基金（Tiger Global）以1.5亿美元获得京东商城约25%-30%的股份，相当于对京东估值5亿到6亿美元；而较四年前京东首轮融资前所做的2000万美元估值，则已翻了100倍-125倍以上。
1月18日，京东商城内部人士向本刊记者进一步透露，除了上述由中信领投的高达5亿美元已处于半公开状态的D轮融资，另外又有一家来自美国的私募基金高瓴资本（Hill House Capital）“横空出世”，正与京东商城单独讨论一笔2.2亿美元的股权投资。
紧握控制权
在估值神话的背后，京东商城的股权结构发生了一系列变化。在先后引入的今日资本、雄牛基金、梁伯韬、老虎基金等投资者中，有的已经通过向后来者转手获利不菲。一位知情人士告诉本刊记者，C轮融资是前轮投资人转让老股和增发新股相结合，转让老股的是率先投资京东商城的今日资本，所转让股份比例估计不超过10%，而老虎基金通过接盘老股加上获得增发新股，共计持有京东商场股份在25%-30%之间。
据专业人士估算，在C轮融资后，今日资本仍持有京东商城约20%股份，老虎基金持股在25%-30%之间，加之其他投资人股份，刘强东及其团队所持股权应已低于绝对控股要求的50%。
如今D轮融资谈判也已接近收关，刘强东自身所占股权将面临又一轮被摊薄。据专业人士估计，如果接纳中信产业基金领投的5亿美元，刘个人及管理团队持股比例将进一步稀释至大约32%。
高瓴资本的2.2亿美元注资又可换回多少股份，目前尚不得而知。但是，无论是投资人还是京东商场内部人士都抱有一致看法：目前京东商城仍然控制在刘强东手中。
“失去控股权不等于失去控制权。”前述京东商城内部人士表示，刘强东在一轮轮“烧钱”扩张的过程中，对自身控制权和股权结构分散性的拿捏已“下足了功夫”，从客观上保证了他对公司的控制力。
完成B轮融资后，刘强东意识到，今日资本股权比例过高，财务投资人的股权比例不平衡可能导致一系列问题。因此，在C轮总计1.5亿美元的融资当中，各方经过协商，今日资本部分退出，老虎基金入局，最终达成今日资本和老虎基金如今持股相若的局面。
刘强东也不愿意老虎基金持股比例太高，曾试图将整个C轮融资分为C1和C2，安排另一家投资机构来投C2部分的7500万美元，不过据京东内部人士透露，这一计划最终落空，该机构还是被强大的老虎基金“挤出”C轮融资。
至此次D轮融资完成后，京东商城的投资者将进一步扩大到七八家，这么多背景不同的投资人进入董事会，对刘强东的控制力有何影响还有待观察。不过，一家机构的内部人士对本刊记者透露，刘强东通过在投资条款中设置不同权力等级的投票权限，从而实现了在投票权上其团队仍然对公司战略和运营拥有绝对控制。
此外，投资者对京东商城未来发展的乐观和对刘强东本人能力的信服，也使得他的个人权威至少在目前还没有遇到挑战。多位京东商城投资方人士在采访中均表示出对京东商城业绩增长的认可。刘强东最令投资者信服的能力之一，是其对公司业绩预测的准确把握。据一位熟悉京东商城融资过程的投资界人士透露，这几年来刘强东做的财务预测与最终真实情况相比，“误差不超过5%”。股东们亦认可刘强东以规模抬高竞争门槛的战略思路，因此对京东商城目前不盈利的现状并不担心。
不少投资者认为，中国电子商务市场目前尚处于早期跑马圈地阶段，发展空间广阔，而京东商城的规模已在自营B2C领域显著领先，未来几年都不会出现与其相右者。尽管京东商城估值在四年间翻了100倍以上，用电子商务领域常用的公司价值/销售收入（EV/S）指标对其几轮融资加以考察，过去四年里这一指标均没有明显上升，这表明估值与公司成长相符，故而投资人都愿意为刘强东的“烧钱”来“埋单”。
“越大越安全”
刘强东个人的发家史，起源于1998年靠着1.2万元本钱在中关村租下一个小柜台，卖刻录机、压缩卡（把录像带转成VCD）和光盘。2001年他改为学习苏宁模式做毛利率较高的电脑外设产品的IT零售连锁，2003年“非典”之后生意萧条，刘强东开始涉足网上销售，借助自己在3C产品丰富的线下渠道经验，从2004年全面向网络购物转型。
几年来京东商城订单数突飞猛进，销售额从最初的几千万元，到2010年突破100亿元，经营商品10万种。
这多少也得益于其创业时点与顺势而为。2003年，马云创办了C2C业务平台淘宝网，此后一直声势浩大地培育中国网民的网购习惯。刘强东为京东商城选择了自营B2C商业模式，成功地在淘宝C2C环境中寻找到“低价正品”和“专业物流服务”这两项差异化竞争优势，从而受到用户追捧。
一谈到做好B2C电子商务的要素，刘强东最爱提两个词——“成本”和“效率”。为了甩开同业竞争，刘强东擅长打价格战，出招往往“势大力沉”。从创业初期开始，京东商城最乐于标榜自己产品价格低于线下零售价10%到20%。这一做法一直遭到很多品牌厂商抱怨，称其定价过低干扰了原有定价体系。但刘强东不为所动。“京东上卖几百个品牌的产品，在你的品牌上我可以不赚钱，甚至亏本卖。但是让大家都知道网上便宜，都到网上来买，这对你冲击得更厉害。”
2011年的采购签约发布会上，京东商城声称与供货商签下200亿元的订货单，其中最主要的3C类产品中，绝大多数都已实现了品牌厂商直供，表明在与供货商的较量中，刘强东保持着优势。
如何压低成本？刘强东的经验是，通过走量来不断增加自己在供货商面前的议价能力。他多次对外表达过对京东发展路径的解读——“越大越安全”，这个“安全底线”要求的规模在他看来是年销售额达到500亿元。
一位电子商务资深专家评价认为，凭借品类的丰富度、价格优惠以及各种营销措施，500亿元的订单不难拿到，京东商城真正面临的大考是在其“后端”——是否具备消化500亿元订单的处理能力。
刘强东的得力助手之一、在京东商城分管战略研究的总裁助理刘爽，就曾在自己的博客中对于目前B2C企业通过透支未来大口吞进市场却消化不了的危机表示过关注。他将这种“顾头不顾尾”的电商企业形容为将会被撑死的“贪食蛇”——“在全面竞争阶段的前夜，就会死于筋断、或在精细化运营阶段自我肢解，最终演变成大败局。”
刘爽认为，少数在资本助力下成长为真正大蛇的企业，必须按以下原则来指导企业发展：“用战略确定目标，用定位满足需求；用营销建立品牌，用价格占领市场；用规模设置门槛，用速度赢得竞争；用数据驱动运营，用技术支撑增长；用管理控制成本，用系统提升效率”。这样的标本企业是美国的电子商务网站亚马逊公司（amazon）。
对比同行竞争者，京东商城在“用定位满足需求；用营销建立品牌；用价格占领市场；用规模设置门槛；用速度赢得竞争”这五个方面可算是“抢点意识”最强的一家电商企业。但是业内人士都清楚，真正显示公司“内功”的是“用数据驱动运营，用技术支撑增长；用管理控制成本，用系统提升效率”。
亚马逊花了超过十年的时间，投入数十亿美元并动用了尽半数的员工，对于服务器和数据中心进行了几乎不计成本的投本，加之多年运营数据积累，最终换来一套令业界集体艳羡的智能程度极高的IT管理系统。
卓越亚马逊副总裁郭朝晖向本刊记者介绍说，亚马逊2004年在中国收购卓越网后，首次将亚马逊的IT系统植入中国，并由美国总部直接负责技术支持。这套IT系统完全抛弃人为经验判断，依靠IT系统的逻辑推算来完成对未来订单量的预测。依靠这一系统，卓越亚马逊一个品类部门只需要四五个员工来承担该品类旗下所有细分品牌产品从订单预测、选品、新品图文上传，以及与供货商就价格及还款账期问题谈判等全部工作。
根据本刊记者采访了解，同样的部门设置和分工，京东商城需要动用一个多达百人的“买手”团队才能完成——每个买手仅仅负责某一个具体品牌，走量大的甚至只是某个具体型号的产品。在这种操作模式下，人力投入随着品类的不断丰富也会同比例增加。
亚马逊的IT系统还可以智能匹配每个订单最适合从哪个仓库发货，即便是遇到诸如最近距离仓库断货、或者一张购物清单中牵涉多个仓库等复杂情况时，这一系统也能自动测算制定出一套最为有效的配送路线。
相比起来，京东商城现有的ERP系统至今还无法实现不同库房之间的产品调配，一个地区的用户一旦遇到本地所属仓库断货，就不能跨区购买。
京东商城内部也意识到距离运营精细化和数据驱动化水平还有很大差距，之所以京东商城销售能做到100亿元，而卓越只有区区20亿元，主要还是依靠京东商城“爆发力好”和“人海战术”。但是，一位京东商城高管对本刊记者坦言，这是一场长跑，卓越在亚马逊先进的IT系统和运营理念的辅佐下，属于厚积薄发的“耐力型长跑选手”，未来京东商城需要转型。
“大哥大”刘强东
京东商城这一经营模式多少还能窥见早年间刘强东本人在中关村做渠道商的影子。京东ERP系统的研发者就是刘强东本人。创业之前，刘强东自己还曾是一位软件开发高手，据说京东商城网站的代码，也是刘强东的原创。目前京东的技术研发团队在百人左右，而刘强东虽然早已不再自己亲自写代码，但仍一直兼任公司的技术首席架构师。
由刘强东设计的这套ERP系统，经过多年来不断升级之后，至今依然是整个京东商城的运营中枢，京东商城一年100亿元的订单都是依靠这套系统来消化处理。
近期，京东的投资人之一、今日资本总裁徐新公开表态为京东定立的上市时间表为2013年。这意味着京东这艘身形日渐庞大的航船，能否顺利驶进年销售规模500亿元的“安全港”，并实现盈利，留给刘强东的时间已不足三年。
刘强东面临的最大挑战是什么？前述京东商城高管人士给出了一个答案：管理。
京东商城上线运营六年以来，公司员工已经多达2000人，却上上下下依然围绕着刘强东这个“大哥大”来打转——这从京东商城ERP系统的搭建过程就可见一斑。
细数刘强东的高管团队，几位副总裁主要按垂直业务条线来分工——比如王笑松分管数码通信和大家电采销，石涛分管图书，姜海东则负责物流，没有一位是公司层面的负责人。
四年来，京东已引入上亿美元融资，却仍然没有CFO，每次都是刘强东自己与投资机构面对面，“每家最多见两次，第一次谈，第二次签”。尽管一心捧着“要与亚马逊看齐”的梦想，刘强东至今甚至不曾为公司物色一个CTO来统领京东的IT系统研发。
2010年秋天，刘强东以个人名字注册微博后，便一发不可收，从与竞争对手对聊、到点评产业再到自曝公司扩张新闻。无需任命，刘强东又给自己添加了一个新的职务——“首席新闻发言人”。
刘强东是一个自信实足、感染力很强的企业领军者。身为公司运营和企业文化上的绝对核心，他言传身教，令整个公司内部始终处在一种士气昂扬、积极乐观的创业氛围之中，为竞争对手羡慕。但在数轮融资和发展壮大之后，这种家长制的管理模式必定要面临公司董事会及管理层内部的挑战。一个当务之急的问题是：在资本涌入之后，对创业团队的安排是否能进一步激发士气？从管理一家白手起家的创业企业和年销售额500亿元的未来上市公司，刘强东必须改变。
没有永远的蜜月
管理不是惟一考验。尽管京东商城几轮融资看起来风光无限，但几年来京东始终靠牺牲利润来打击现有及潜在竞争对手，壮大自身规模，运营资金来源完全靠资本输血。未来，京东需要的输血还将扩大。
2009年以来，刘强东将B轮和C轮融资中的绝大部分资金都用于后端物流基础建设项目，甚至还动用了一部分日常运营中节省出来的现金，公司日常营运的现金流则主要依靠对供应商的押款。
一位熟悉京东运营的电商人士向本刊记者透露，京东用于应付供应商账期的现金周转只有6000万元，平均分配给三个直接负责产品采买的副总裁管理。每人管着2000万元的流动资金，常常在还款时捉襟见肘，于是那些无法如期收回货款的供应商与京东之间不断上演着且战且和的闹剧。
刘强东本人对外透露，京东所获得的数轮融资，半数以上都用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。他心中的物流蓝图是在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳及西安建成七个一级物流中心，其次是在30个城市建立二级运营中心，以及在全国再辐射至200座中小型城市的三级仓储物流体系。
京东同时在全国50个城市建立了自己的配送体系，而刘强东自己在微博上还透露，计划在2011年准备投资干线和支线运输公司，“或者自己组建一个干支线运输车队”。
刘强东设计的京东物流架构，目前尚属于起步阶段，整个工程工期漫长，实际资金需求亦会是一个惊人的数字。不过，参看亚马逊在美国本地的做法，反而并没有采用自建物流，而是多通过第三方物流完成订单配送。
2009年以前，京东所有的物流仓储都是靠租地。在新一轮物流建设工程中，刘强东与时俱进地认识到“买地强于租地”。这一观点也得到投资人的支持，大家的理由是虽然租地模式在短期内显得有利于成本控制，但长远来看，在中国土地属于稀缺资源。
2009年以后，刘强东明显加快了拿地的速度，他先在老家江苏宿迁购买300亩地，成立了拥有400个呼叫坐席的京东商城全球客服中心，总投资2000万美元。2010年，京东C轮融资不久，宣布在上海嘉乐购买198亩工业用地投建单体面积达15万-20万平方米的“亚洲一号库”。此后，京东又不断传出在成都、武汉和北京拿地的消息。
在迅速扩建物流的同时，京东还在销售商品的品类上迅速拓展疆土。2010年初刘强东还在谈“京东不会进入在线图书市场”，11月便宣布图书频道的上线，几周后京东商城又快马加鞭先后推出了团购频道和品牌直销频道，京东开放平台正式运营之初便吸纳了多达500个品牌。此外，2010年，京东大举尝试价格高昂的体育赛事营销和选择在央视投放广告。这些举措无一不在进一步加重资金链的压力。
易观商业解决方案公司电子商务中心总经理冯阳松分析，当下对于刘强东来说，最需要把握的是发展节奏，“如果出现不可控的原因，或者资本与管理团队之间意见相左，从而造成资本供给不上，那后果将不堪设想”。对于现在被资本包围的刘强东而言，这或许现在还不是问题，但在“烧钱”的道路上，资本与企业没有永远的蜜月。
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