亲和源“养老连锁”的挑战

　　2010年12月25日，奚志勇心情有些激动，午宴时，他特地多喝了几杯。

　　这一天，从事养老服务投资与运营的专业公司亲和源正式对外宣布，获得挚信资本（Trust Bridge Partners）1亿元注资。

　　作为董事长的奚志勇，专门在自己的博客里探讨此事。他认为，与挚信资本合作 ，“意味着亲和源的商业模式被市场认可”。

　　从2005年成立以来，“被认可”一直是亲和源努力的方向。但这个过程，奚志勇及其团队过得并不轻松。

　　年过半百的奚志勇，是地道的上海人，打过鱼、当过司机、做过政府干部，如今又在尝试“不一样的职业”：民营养老机构的老板。

　　对于这个职位，你可能会觉得“别扭”，在中国，“养老机构”常被打上“福利”的烙印，而“老板”一般是要“赚钱”的。

　　奚志勇却要创新，不仅做高端养老院，而且要打造出“既能赚钱又能做好事”的养老院。但5年做下来，他切身的体会是，“在中国创新特别难。”

　　招商官员下海

　　虽然顶着“董事长”的头衔，奚志勇却自视为亲和源的“职业经理人”，他表示，自己在亲和源的股份比例“很小”。

　　加入亲和源之前，奚志勇在上海市康桥镇做过几年副镇长，主管招商引资。2002年底，适逢换届，根据新的人事安排，奚将被调至其它镇任副镇长。彼时，仕途正顺风顺水的他不愿意离开康桥镇。

　　最终，他决定放弃“铁饭碗”。奚志勇说，这与温州人不无关系。

　　在任期间，奚志勇的成绩单上有着明显的“温州特色”：周成建的美特斯邦威、钱金波的红蜻蜓、王均瑶的均瑶集团、周星增的建桥集团等，均被他引入了上海。

　　1998年，在被提拔为副镇长之前，他已经在财政局以副科长的身份从事招商引资，正是由于业绩出色，才在30多岁完成“两级跳”。

　　为人活络的奚志勇在招商引资上颇有自己的一套。比如，每年过年的时候，他都到温州去拜年；不仅帮助落户上海的温州民企办理税务、工商等繁杂手续，还为他们解决后顾之忧，用奚志勇的话说，“谁家孩子要读书，谁家人生病了，都会打电话给我”。

　　这些温州的企业家自然也就成了奚志勇的朋友，甚至还有不少人想拉他下海，加盟他们的企业。

　　温商建桥集团董事长周星增就是其中一位，其创办的民办高校上海建桥学院也是奚志勇引入上海的项目。但自2000年开学起，上海建桥学院总裁的位置一直空着，据说是周星增专门为奚志勇留的。

　　“我跟他们说不可能的，因为我在这里（政府）做得很好，也很舒畅。”奚志勇说，自己当初也缺少下海的底气。

　　2002年，一个偶然的机会，在均瑶集团创始人王均瑶的推荐下，奚志勇成为长江商学院EMBA学员。在那里，他接触到了“全中国好多顶级的老板和众多政府领导干部”。

　　“我发现他们也并不比我聪明。”奚志勇玩笑称。其实，这已经不是他第一次有这种感觉，在经常与温州企业家打交道之后，他觉得“自己如果努力，应该也可以创创业的”。

　　成立一家民营养老院是“孝子”周星增多年的梦想，也是奚志勇的梦想。有一年，母亲住院十几次，但奚志勇却因经常出差而难以照顾，“真的无能为力，我给钱，父母是感觉不到的”，他说。

　　2003年5月，奚志勇最终决定从政府辞职。几个月后，他与周星增一起，注册了新建桥集团，开始筹划养老项目。

　　奚志勇下海的消息在温商圈内传播开来。“第一，我们相信你，第二，我们也应该帮助你”，温州人纷纷要求投资入股。于是，亲和源成立不久即增资扩股，注册资金增至2个亿。

　　但养老项目究竟该怎么做，奚志勇起初并没有一套很成熟的方案，只是计划，新建桥先做房地产，赚了钱以后再做养老。所以，他们在海南、黄山、青岛等地都有房地产项目。

　　奚志勇本以为，用2个亿的现金撬动6个亿的项目问题不大，但事实证明他太乐观了，鉴于其“民办非企业”的性质，土地无法抵押，银行不能提供贷款。后来，他们卖掉了外地的房地产项目，才保证了亲和源养老项目的资金供应。

　　2004年，国内开始土地调控，这使得拿地变得困难，更何况是公益用地。几经周折后。新建桥集团最终将康桥镇集体资产管理有限公司引入亲和源，解决了土地问题。

　　备受争议的新模式

　　参观过亲和源之后，挚信资本首席合伙人李曙君说，“我都希望自己的父母到这里来，我觉得它的条件比我家里的还好”。

　　从2006年成立起，挚信资本就开始关注国内的养老产业，也看了很多国内外的养老机构，但亲和源让李曙君感触最深的是，“这里老人的精神面貌以及老人之间的互动非常好”。

　　注重精神层面的“养老”，是奚志勇和他的团队在考察过国内外众多养老机构之后总结出来的。

　　比如在常熟的一家养老院，“造得很休闲、漂亮”，奚志勇曾去考察，并与那里的老人攀谈。老人告诉他：在这里住得不错，但说不上为啥，感觉就是不如住在家好。而这并非个案，奚志勇发现，国内“好多养老院硬件很好，但鲜有人愿意去住”。

　　于是，他们开始找原因，还聘请了上海一些养老产业的专家、学者作为顾问。后来，他们发现，“家”的样子应该是，里面必须有厨房；钥匙必须掌握在自己手里、要有自由；要独门独户、有隐私的空间。而传统的养老机构恰恰是缺了这些元素：没有厨房，钥匙掌握在管理员手里，老人是按床位分配的，几个人共享一个房间，没有隐私。

　　“我们必须要做成一个完全属于老人的家的概念。”奚志勇说。

　　将这样的理念付诸实践，亲和源推出了会员制模式，并设计了A卡和B卡两种形式。如果一对达到法定退休年龄的老夫妇购买了A卡，他们不仅可以在亲和源社区自由选择大、中、小三种户型中的一套房屋，还可以作为遗产留给子女，因为A卡有效期与房屋土地的使用年限相同，且不记名，可继承，可转让；B卡是记名卡，有效期至老人生命终结，但有一个15年的界限，如果只住了5年，剩余10年的费用将被退还给家属，如果居住期在15年以上，超过的部分免费，另外，对应大、中、小三种户型，B卡以三种价格出售。

　　目前，A卡已经涨到75万/张；而对应三种不同户型，目前一张B卡的价格分别达45万、58万和85万。但要住进亲和源养老社区，A卡会员还要按照房屋面积，每年缴纳3-7万不等的管理费，B卡会员则无论面积大小，每年统一缴纳管理费2.3万元。

　　在奚志勇看来，亲和源比“家”更好的是，它还有一套服务体系，不仅为老人配备了生活秘书、健康秘书和快乐秘书，负责解决老人生活中的各种问题，还在社区内设有护理医院、颐养院、健康会所、配餐中心、老年大学、图书馆、文体活动室、咖啡厅、门球场等配套设施。

　　但令奚志勇意外的是，模式一经推出，就犹如向平静的湖面上丢入一颗炸弹，即刻引来一片争议。上海某财经媒体“50万养老贵不贵”？的报道更是推波助澜。

　　其实，争议的关键在于，消费者支付几十万购买了会员卡，只意味着拥有了房屋的使用权，而非产权，就像一份媒体在内参中担忧的，“如果企业倒闭了怎么办？”

　　这些信息甚至引起上海市高层领导的高度关注。奚志勇说，最初有一段时间，“三天两头有人来调查”，但最终也并未发现问题。

　　“即使公司破产了，房子还在，使用权还是会员的。”奚志勇称。亲和源会员招募中心的人告诉记者，与会员的合同中有规定，如果企业因故破产，则按照国家相关的法律，由政府负责处理清算或者交给其它同类的公司继续运营。

　　对于这种情况，大成律师事务所的邱建新律师表示，目前法律并无明确的条文规定，但按照学校、养老院等公益性机构的破产清算精神，清算后的剩余财产只能用于社会公益事业。

　　有助于打消消费者顾虑的，还有亲和源会员卡的增值属性。以A卡为例，起初的价格是50万元/张，而目前已经涨到75万。

　　这显然有房价上涨带来的效应。因此，一些国际投行直接将亲和源视为房地产公司。奚志勇不否认亲和源模式的地产属性，但他认为，亲和源是地产+服务+生产的模式。

　　虽然最初的售价只有50万，比周围的房价低30%左右，但根据奚志勇的测算公式，这个价格已经可以收回房屋建设成本。

　　除了赚取成本与不断上涨的会员价之间的差值，收取管理费，亲和源研究中心秘书长王波称，在医疗、健身、餐饮等方面，亲和源提供硬件设施，并交第三方公司运营；未来，亲和源还计划推出老年旅游等业务来增加营收。

　　李曙君认为，亲和源模式的重点是服务，而不是地产。在比较了国内众多的养老机构之后，挚信资本发现，亲和源模式使得“整个经济效益进入良性的循环，把我们想象中的事情都已经实现了。”所以，他们才愿意投资1亿元，“抛砖引玉”。

　　熬过2年“痛苦期”

　　2007年10月，亲和源上海养老社区建成，但接下来的日子，却让奚志勇感觉“非常苦”。

　　这年春节，奚志勇的团队与已入住的会员一起吃年夜饭，实际上，那时整个社区总共才有11户人家。

　　接下来的2008年一整年，情况依然没有得到改善。“只推出去几十张卡，连100张都不到”。吃年夜饭的时候，尽管亲和源还允许入住的老人带家属一起来，但“也就那么点人”。

　　并非亲和源舍不得在营销上投入。除了消费者对其创新的模式有一个理解和接受的过程，奚志勇分析，更重要的一个原因是，缺乏政府的支持和引导。

　　直到2009年，亲和源的销售才迎来突破。这年5月，国务院批复同意上海南汇和浦东两区合并，这对地处南汇的亲和源养老社区是利好消息。

　　另外，亲和源也推出了具有产权的C卡，拿出一栋楼进行销售。这张具有产权的C卡售价与周围房产的价格持平，但高于A卡和B卡的价格。

　　“这样大家就明白了，两个东西是一样的，一个卖100多万，一个卖50万，到底哪个合算”，奚志勇说这个方法也逐步打消了消费者对于产权的担忧。

　　再加上已入住老人的口碑传播，亲和源的销售逐渐走出窘境和迷茫。目前，亲和源已经销售了450多张卡，已有接近600人入住，而整个社区可接纳的入住总量为1600位左右。

　　亲和源模式也吸引了从全国各地来考察的人。奚志勇透露，截至目前，他们接待过的人数达2万多。

　　所以，他们现在反而要控制速度，“因为住进来的人太多了，管理可能跟不上”。

　　全国市场的挑战

　　未来5年，被奚志勇视为亲和源尤为关键的5年。

　　他看到的是时代带来的机会。1978年，中国开始实行计划生育政策，中国的第一批独生子女也在这年出生，如今他们已过而立之年，父母也到了65岁左右的年龄。

　　“再过5年，这批人就到了70岁，养老需求将凸显出来，这是非常大的商机。”奚志勇认为。

　　所以，资本进入后，亲和源计划将开展全国连锁经营。

　　其实，这个计划在2010年已经开始启动。但至目前，虽然辽宁等地的养老项目已经启动，位于上海的养老社区还是亲和源唯一成型的项目。

　　奚志勇坦承，在得到全国市场的认可前，还不能说上海亲和源模式是一个完全成功的模式；未来5年，接受全国各地市场的检验将是亲和源面临的第一大挑战。

　　2010年12月27日，亲和源在北京钓鱼台同万科签订了战略联盟合作协议，成为万科即将开发建设的“活跃长者住宅”的管理服务提供商。

　　“就目前的实力来说，我们肯定倾向于管理输出。”奚志勇告诉记者。但直到目前，奚志勇称，亲和源的管理模式还没有最终定型，ERP系统还在不断调整。这套管理模式能否在上海“旗舰店”里完成固化和标准化，“还有一个过程”。

　　挑战还来自于第三方。

　　亲和源试图打造的是一个服务平台，在餐饮、健身等方面只提供硬件设施，具体运营和服务交给国际一流的第三方公司来做。

　　问题是，作为一家民营的初创公司，亲和源如何才能整合好这些资源，并让这个平台有效运转？

　　作者：郝凤苓