来源:理财周报
广发行面对7大棋局，它有的是死局，有的是残局，有的可盘活的棋局。
高管如子，已换子多少轮；格局如势，曾经历巅峰但也曾没落。广发行七大棋局能否破局，如今定性还为时尚早。
董建岳作为广发行掌局之人，面对广发行的一盘残局。如今他抓住子、顺于势方为
七大棋局：解决内部沟通为核心，
股东合作极具想象力
董建岳给自己的时间是3-4年重建广发行，面对广发行七大棋局之一：大股东股权均衡的格局，董建岳要从内至外打造新的广发行。他很清楚广发行的四大股东花旗银行、中国电网、中国人寿、中信信托，仅只有花旗银行是具有战略意识。而其它三家仅在业务上有所合作。
一位已离开广发行的老员工表示，该三家投资者当初进入广发行最大的作用是制衡花旗银行在广发行的地位。如今外资持有中资行股份有所限制，花旗银行持股已达监管要求。而其它几家股东在董事会的格局，在经历几次变革后格局也达到稳定。其中中国电网、中国人寿获董事名额各2名，中国信托3名。
董建岳最难的其实并不是权衡四大股东，而是花旗籍高管与广发行内部之间的博弈，这就是广发行第二大棋局。广发行较特殊，党委在银行具有较高威信，传统的党管干部没有改变。一位广发证券不愿意透露姓名的分析师向记者表示，2008年5月的《5位花旗高管集体辞职事件》就能看出花旗籍高管与广发行沟通的效果，同时也体现党委在广发行的势力。在汇报机制上还是总分行制，分行领导的权力比总行的业务部门总监大，而往往分行领导都是由党委所指派。种种情况也加大了花旗籍高管与广发行内部的沟通难度。如何使花旗籍高管与广发行内部沟通顺畅，则需要打造出一套有效的组织机制。现任广发行行长利明献曾表示广发行现行机制不一定合适，但也不一定要走事业部制，广发行如今还在继续摸索出一条广发行自身特色组织架构。
而对于广发行的高管稳定的棋局，自董建岳任职以来广发行高层延续“1+7”制（1个行长7个副行），现高层格局一直未曾变过。高管格局非常清楚，由董建岳带领具有浦发银行背景的宗乐新副行长狠抓公司业务；花旗籍高管分管最擅长的零售业务和风控。要想高层的稳定，最核心的是能解决股东股权均衡格局，同时能为花旗籍高管与广发行内部建立起一条顺畅的沟通机制。
对于吸收执行力的中层干部的第四大棋局正与掌局人董建岳任职广发行重点提出的“三大事件”之一—人才培养不谋而合。而对于董建岳所提出来的人才培养，他在上任后一直加大对人才选拔和培训，并贯彻管理部门中层干部选聘制。
广发行第五棋局加大与大股东间的合作，是未来广发行最具有潜力的地方，因为四大股东都是行业里的佼佼者。广发行的代理保险业务走的较前，如北京分行在2007年就获得北京首批A类保险兼业代理资格的商业银行。但是信托业务合作就差强人意，中信信托虽然有3名董事入驻董事会，但是双方的合作则少之又少。广发行工作人员告诉记者，广发行反而托管中融信托的信托产品较多。业内交通银行与汇丰银行的合作是有口皆碑，兴业银行与恒生银行的合作引发兴业银行提出银银合作的战略，而广发行合作成绩单无法交待。其实广发行面对中国人寿和中信信托两家金融圈里的牛企业，广发行如果能借力使力，后期的想象不可估量。
至于广发行利用自身的原有优势谋求华丽转型、能否成功上市补充资本这两个棋局，董建岳现延续着广发行自身的优势，在原有基础上寻求发展突破点等，则必将是从现在开始并要维持一段长时间的持久之战，但也终会有凯旋的一天。
今天的广发行从面对7大棋局如何对“建设一流商业银行”发起冲击，董建岳与他并肩作战的行长等高管团队将通过3大手段，打开广发行新的篇章。
对公稳局之策：董建岳亲自带头抢滩中小企业贷款
“从董总履新至今，广发行确实一直处于大刀阔斧革新之中，有许多改革一时半会并不能从表面上显示出来，我还记得董总到来不久，首先就是抓好对公业务的大客，因为这对银行业务盈利等指标增长是最立竿见影的。外界所言的他是强势革新派，其实我认为一点都没有说错。”广发行广州分行相关负责人表示。
董建岳在任职广发之前，有深厚企业大客户的背景。所以为了尽快让广发行重回正轨，董建岳拿出了自己的杀手锏。
同时，一般只会设在总行受其直接管辖的公司银行部，也因为董建岳在北京拥有深厚人脉的关系，另增设公司银行部北京分部。可见通过发展对公业务大客户，是董建岳稳定大局重新塑造广发行的第一步。
早在2009年10月，董建岳北方“拉大客”之行收获丰盛。根据广发行2009年报显示，其当时拜访的中材集团已经位列其第九大贷款客户。记者了解到在2010年广发已与中国联通等一批大型企业客户建立了战略合作伙伴关系。据上述人士表示，“2010年董总对于对公大客户的重视程度还是排在第一位的，只不过相比起他2009年刚入主的时候，2010年站稳阵脚后则开始对中小企业贷款发起攻势。”
而对于一上任“狠抓”大客户，董建岳对此举曾表达了自己的想法，“在2009年广发银行的资本回报率和资产回报率都低于同等规模的银行同业，导致这种状况的原因就是广发银行的资产结构有问题。在2009年实际上是压缩票据腾出的贷款空间，有选择地做了一些对公大客户的贷款，实现对资产结构的调整和优化。”
“这种以做好对公大客户的业务结构调整是阶段性的。事实上,我们亦在积极推个人金融和中小企业业务，只是在规模和速度上看不如大客户业务那么明显。广发银行一定要坚持两条腿走路。”董建岳表示。
据了解，该行在2010年各项贷款余额4661亿元，比年初增加848亿元，增幅22%。中小企业人民币一般贷款余额达1710亿元（不含贴现），比年初增加350亿元，增幅相当于一般贷款余额的半壁江山，达到49.7 %。同时，该行推出的专为中小企业设计的“好融通”品牌，在2010年度末，授信客户余额474亿元，较年初增加339亿元，增速251%。中小企业的业务发展在董建岳的调度下也初见雏形。
零售扭局之术：花旗籍副行携500网点打造个金发展战略
相比对公业务，零售业务对广发行来说显得更为短板。在零售业务逐渐被银行业重视抢占的今天，在这个需要精工细作的市场上，董建岳与他的团队显然要付出比马蔚华当初策划招行主攻零售业务时更多的耐心与功力。
“未来广发银行还是要大力发展零售，将零售业务占比提升到50%以上。”董建岳曾满怀憧憬地表示。
2010年7月调任到广发任副行长主管零售业务的蔡丽凤，希望她的到任能为广发的零售业务带来突破性进展。
目前，广发行零售业务重点领域产品线，主要以一种代销其他金融机构产品的模式，通过获得代销费等创收中间业务收入。自身系统开发的产品力量与代销产品的力量对比，则显得非常单薄。
其自主研发的主要有“薪加薪”、“盆满钵盈”等系列理财产品。在黄金业务上面，主要推出“广发金”贵金属业务，分别有现货与类似期货交易形式的延期交易。产品线与同类大型银行相比距离还是非常大的。
“我行在零售业务自主研发的产品线上确实有点落后，体现零售业务的发展还是主要依赖在代销金融机构的产品上。但广发行代销产品的业绩在广州地区的银行里面，广发行在前例。”上述广州分行相关负责人表示。
记者走访了一些在广发行存入几十万资产以上的中高端客户，他们对于广发行零售业务做出了如下一些看法：第一，在理财经理的人员配置方面有点数量不足，或者说一个理财经理要管理的客户比较多而且协调的能力与业务能力有待提高；第二，广发自行研制推出的产品确实比较少，有些类型的产品很多大型银行都有推出，广发却还处于空白，有点不全面；第三，总体来说，广发的代销金融机构产品种类还算是比较多，获得的手续费优惠还算可以；第四、希望广发行对于中高端客户所提供的无论产品还是人员服务等能够更加具有差异化，对于网银功能设置上希望能够做得更加人性化。
对于未来零售银行无论从体制还是业务上的建设，副行长蔡丽凤曾表示，“国内外先进银行普遍以客户为中心实施条线管理，通过矩阵式管理，理清条线管理职能及分行职责，提高市场反应速度和管理效率。而目前我们的经营管理仍以区域分行为主体，但随着中后台职能逐步上收、集中，适时推进我们条线管理。现在我们正在有序地对分行采取条块结合的矩阵式管理模式，加强总行事业群/部对分行的条线管理职能。”
“在2010年下半年，我们已正式迈出了重要的一步，建立了横跨前中后台的个金发展战略领导工作组，统筹规划全行个人金融业务发展。将对个人业务架构进行了重整，开展个人银行专业化营销体系建设试点工作，积极探索个人银行业务营销服务新模式。”蔡丽凤表示。
广发行目前设有29家总分行，500多家分支机构。其中广东省的21个城市中，就有20个城市拥有它的网点，同时中高端客户的市场还是非常广阔的。在这方面广发应该再狠下苦功，利用这种本土优势来挖掘开发零售业务里面的中高端与忠实客户。
而在对于客户的分层上面，由于广发行目前还处于一个打零售基础摸索道路的阶段，所以在这方面并没有采取太多的措施。一步一个脚印还是广发行目前最好的办法。
王牌信用卡控局之道：全行业务实现交叉营销
广发行这些年各种各样的事情确实为其带来了许多发展路上的不顺，但信用卡业务算是在“绝境”中得以蓬勃发展，可为广发行的一张有力的王牌。
在2005年该行宣布经过严格准确的审计，信用卡发行量已经突破200万张并开始盈利。时至今日，该行已经实现连续6年的盈利。据了解，在2010年该行信用卡年末信贷余额超过300亿元人民币，利润增长率近80%，全年新增不良率在1%以下，再次获得比较好的成绩。
但随着同业竞争的越来越激烈，与信用卡市场的饱和状况日渐出现，而且客户的要求越发提高与越来越细致，广发行信用卡的发展也面临了在新时代下的挑战。
广发行信用卡中心林德明总经理针对这一状况向记者表示，“目前广发卡主要对商旅类市场二度细分基础上采取发行联名卡的方式来实现产品创新，并取得较为显著的效果。”据了解，从2010年开始广发行信用卡已经与中国联通联合、东方航空、七天酒店、深圳航空、中经汇通等成立联名卡。而在白金卡的层次上也细分了许多各种特色服务类型的金卡种类。
其实只是在信用卡品种类型的创新上还远远不足以占领更多的市场，如何寻找客户，提高客户的忠诚度才是关键。
“下一步我们全力推进事业部制的申请与改革，计划建立分行级专营机构，加快市场响应速度。逐步建立与全银行的交叉行销体系，绑定公司业务、中小企业、个人银行等业务实行交叉营销，全面发展联名卡、商务卡、顶级卡等业务，深度挖掘优质客群资源。进一步细分客群设计新产品，完善产品线的建设，形成“金字塔”状完整而丰富的产品结构。为客户在零售业务方面提供包括信用卡、贷款、理财产品、结算、贸易融资等多项服务。”副行长蔡丽凤表示。
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