来源:《环球企业家》
百思买突然关店的独家幕后故事，以及这家全球最大家电零售商商业模式之外的硬伤
文 本刊记者 赵轶佳 蔡一飞
2011年2月27日，星期天，上海白天的气温骤然升至20摄氏度。百思买（Best Buy）中国区总裁宋大卫（David Sisson）却不合时宜地穿了件过于宽大的黑色
这位个子不高、娃娃脸、公司年会上的飙歌明星，已感觉不到自然温度的变化。位于上海金桥的百思买办公楼内，气氛跌至冰点。
此前五天，全球最大的家电零售商决定关闭百思买品牌在中国大陆仅有的9家门店，展现出外资零售商在华重大战略调整的空前力度，但也引发普遍的恐慌与质疑。
关店当天，在百思买徐家汇门店，一位直供百思买徐家汇门店的海信电器销售员则径直走入旁边一个幽暗小侧门内，直奔三楼。他一脸迷茫和焦虑，紧紧抓着一名从一扇小门中钻出的百思买门店员工，反复询问详情。前一天晚上，这名销售接到门店打来的电话，通知他过几天关店，但没想到，第二天门店旋即就被关闭，他担心取不回货物，焦急地赶来问个究竟。
诸如此类的慌乱景象，善后工作不当引发的矛盾，以及在互联网上迅速蔓延的质疑，接连数天偷走了他的睡眠。以至于2月27日首次面对媒体时，宋大卫的情绪有些波动。
无论怎样解释，还是难以消除公众“百思买退出中国”的疑虑—这完全出乎宋大卫的意料。
取代这些门店的，本是百思买全新的中国战略，包括2011财年在中国新开50家五星电器零售店，及开展电子商务。百思买于2009年完成对本土家电零售商五星电器的全资收购，实行“双品牌”运作。隐藏其后的则是那个公开的秘密：五星电器利润丰厚，而百思买却持续亏损。因此，关店不过是“生意人”调整商业重心的正常手段，同期关闭的还包括土耳其市场的实验门店，但此举在中国为何引来无端的揣测与嘲弄？
在中国同事的解释下，他终于明白这其中的误会：在中国做生意，最忌人去楼空，这会轻易唤起中国消费者强烈的不安全感，从传统思维来看，甚至有点不吉利。宋大卫就此召集管理层进行反思，他突然意识到，这个决策固然正确，做法却不明智。
但从另一角度看，2003年进入中国市场的百思买从未如此“雷厉风行”。此前，该公司一直以“慢”著称（详情请于www.gemag.com.cn查阅《百思买的慢功夫》一文）：开店前的消费者调研用了两年半；收购五星电器分两次进行，耗时三年；在沪上盘踞三年才走出上海。事实上，关店之迅速和当初拓展之慢，都指向同一个事实：作为以“顾客为中心”零售模式的最佳实践者，百思买深知，这一带动整个行业转向精细化服务的商业模式，在阶段粗放的中国家电零售市场“水土不服”。
不错，鲜有在中国出现战略失误的跨国公司像百思买这样坦诚。早年，它不断向媒体强调中国门店的试验性质，表示自己对中国游戏规则难以适应；如今，它对自己的失败开诚布公：不盈利就是不盈利，而生意就是生意。
这其中却暗藏着一个悖论，早知如此，何必当初呢？百思买完全可以有其他选择，譬如，通过持有五星股份，在中国做一个单纯的投资者，原本，收购当地品牌就是百思买全球拓展的重要手段；另一个办法是，既然明知不合适，不妨主动对既有模式进行调整以适应本地市场。
带着这一悖论，本刊独家调查发现，商业模式的“水土不服”只是一个太过简单而表象的解释。如同那件不合时宜的厚羊毛大衣一样，对百思买来说，不是过快，就是过慢，他从未衡量出适合中国道路的步伐。
有什么样的开始，便会有什么样的结束。
突如其来
2月22日这天，近千人的命运在毫无准备的状况下被改变。
一切结束得太过突然。前一晚沸沸扬扬的网络传言得以落实。这天早上，百思买中国公共关系负责人刘婷打开手机，屏幕上蹦出100多条短信，她随后开始接电话，一天中手机电池充了三次电—人们都觉得，这个决定实在毫无征兆。
质疑和恐慌随即扩散，百思买的相关利益者内心，迷惘、失望、愤然、伤心等各种情绪在一瞬间被触发。
一些付了款尚未提货的消费者赶来徐家汇门店，在记者的簇拥下，激动地表达对于百思买突然关店的不解与不满。“本来想想是家美国知名企业，总是可以相信……”
颓丧的门店员工陆陆续续从小侧门内走出。前一天，所有员工接到电话通知，第二天早上8点45分必须全部到店。不少员工预感可能会有大事发生，但直到第二天到店发现门口站了不少保安，才真正确认此前走漏的关店风声乃确凿。“很多人都是穿着工作服，带着午饭来上班的，以为一切都正常。”一位徐家汇店的门店员工告诉本刊。
那个在网络上疯传的“我要工作！还我青春！”横幅拉开的同时，门店会议正式开始。一段配有中文字幕的视频播出，全球CEO布莱恩·邓恩（Brian Dunn）遗憾地宣布，虽然百思买中国的业务在增长，但要达成长期盈利目标难度太大，而关店的决定与中国员工的业绩无关。紧接着，店长和人事宣布了赔偿方案，N+1+4（N为工作年数）份月薪的补偿比劳动法规定的多出4个月。
随着方案宣布，横幅随即被放下，每个人获得一个写有自己名字的信封，印刷的申明和补偿方案白纸黑字，绝大部分人选择当场冷静地签字离开。“公司应该提前想到了这些，这个方案还是比较能服众的。”上述员工说。
几乎与此同时，位于上海浦东金桥的百思买大楼内，大部分员工也是在当天早上10点的全体大会上突然得知此事，并有超过6成的员工永别这幢大楼。一名毕业后加入公司，伴随百思买开出第一家门店，与其共同成长的采购部员工当场洒泪。“他所有的梦想和青春都在这里。”一位在场员工告诉本刊。
当场向全体员工宣布这个坏消息的正是宋大卫。他红着眼睛告诉员工，自己已经为这个决定连续工作了很多个日夜，但还是决定直接面对员工。“这件事情David做得不错，”上述员工说：“他应该承受了很大的压力。”“关闭门店是一个相当艰难的决定，”在接受《环球企业家》独家专访时，宋大卫说：“因为这个决定会影响到那些对公司做出贡献、辛勤工作且忠心耿耿的员工。”
昔日不再
此时，唯有回溯百思买进入中国市场的每个步伐，才能理解这个决定的艰难程度。同它的新对手万得城今天的勃勃雄心一样，百思买的初衷也是以蓝底黄字的醒目标牌，征服广阔的中国市场。甚至，它的到来一度引起本土家电零售商恐慌（详情请于www.gemag.com.cn查阅《百思买来了》一文）。百思买有意收购本土对手时，现任国美电器董事会主席的陈晓曾亲笔写信请缨。作为以“顾客为中心”零售模式最卓有成效的实践者，百思买在一定程度上带动了整个行业告别粗放模式向精细服务迈进。（详情请于www.gemag.com.cn查阅《百思买的慢功夫》一文）
但是，中国毕竟是百思买跨出北美市场、迈向全球的第一站，这家充斥着美国气息的企业本质上缺乏真正国际化的运营经验。“他们在全球已经做到最大了，充满自信，很坚持自己的战略。”一位五星离职管理层告诉《环球企业家》。这位人士透露说，百思买刚刚收购五星时，甚至要求五星采用百思买的模式，最终在双方博弈下，取权宜之计，五星电器开张两家采取百思买模式的试验店进行试水，“但最终业绩也没有传统门店好。”
客观而言，百思买以“顾客为中心”的体验式零售模式健全且科学，一位零售业资深人士就此评价说，在他研究的企业中，还未发现第二个对零售业务有独到理念，且能付诸实践的企业。而百思买最初进入中国时，这种体验式零售店在中国尚属空白。“我们进入这个市场，能不能给当地消费者提供未被满足的服务，这很重要。”百思买第一任中国区主席吕维民曾告诉本刊记者。
尽管中国消费者对价格超级敏感，但百思买也发现，即便在低端消费者当中，也有较高的品质要求。这种难以琢磨的需求与百思买的商业模式难以对接。宋大卫承认，百思买此前一直遵循美国模式运营中国市场。在研发、生产、物流、上柜到购买的整体流程中，北美市场对前端的研发和生产最重视，而在中国，却是最后一步劝顾客购买的说服成本最大。百思买的根本问题是，在前端和后台浪费了太多并无成效的资源，“我们花了比别人多3、4倍的钱在团队和门店模式建设上。”宋大卫说。但具有消费力，消费意识和习惯却相对滞后的中国消费者不愿为此埋单，他们更容易被纷繁复杂的促销手段所吸引。
最终，试图启蒙中国家电零售业，等待中国消费者快速成长以匹配百思买模式的尝试宣告失败。“我们得到的教训是，对中国消费者来说，价格很重要。另外，即便少数消费者喜欢这个商业模式，也不代表它是成功的。”百思买亚洲区总裁唐思杰（Kal Patel）在事后接受《环球企业家》专访时说。
模式之困无需过多论证。但凡成熟的消费观念在中国均有落差。比如近期美国家居零售商家得宝在中国市场关店，一定程度也因为中国消费者缺乏DIY意识。但这仅是一个最浅显的认知。
“模式的改换只是其中一个方面，更重要的是人，执行层面的问题。”一位百思买管理层向《环球企业家》坦承。一位内部员工也指出，那些有着丰富外资背景、英语流利、“讲起来一套一套”的管理人士无法在最接近顾客的门店中有更多作为，“符合当地需求的产销、企划和宣传根本做不起来。”
从百思买进入中国以来，最高管理团队已调换三班人马。“我们有过多任负责人，就像中国的王朝。”唐思杰曾戏谑说，这不利于百思买战略执行和改革的延续。第一任吕维民在一家门店上原地踏步四年之久，远未达到总部快速扩张的要求；第二任杨得铭共开出6家门店，且完成了对五星电器的全面独资，但这位从高毛利服装业出身的零售资深人士，却始终探不到低毛利的家电零售业的水底，只得遵循总部的运营规则。“谁好谁不好，我们不评判，但我们有自己的方式。”2009年年中接受本刊专访时，杨得铭说。一位百思买离职员工说，到了后期，杨甚至不再过问公司业务；2009年10月，当杨提出离开后，原本主管上海地区业务的宋大卫被提升至中国区总裁一职，而原本主管百思买美国地区业务的唐思杰被任命为亚洲区总裁，主管中国和土耳其地区。
此项任命是在百思买将自己真正定义为一家国际化公司后做出的，原本的美国和国际业务被划分成了北美、欧洲和亚洲市场。作为百思买全球重要决策者之一，当初百思买进入中国和收购五星电器的最有力推动者，在中东长大的美籍印度人唐思杰，参与中国业务的运营，成为总部和中国市场有效的沟通桥梁，多少推动了此次百思买中国战略的改变。
“他非常具有前瞻性、创新和变革意识。”一位五星电器员工如是评价唐思杰。从2010年3月到任，唐就开始敦促宋大卫培养本地人才，去年夏天接受本刊专访时，唐提到几乎每两周他就要叮嘱宋，他的第一原则就是建立本地领导力。
但令唐思杰深感矛盾的是，以他的经验来看，美国市场几十年前的状况与今日的中国类似，他愿意花点时间等待中国消费者成熟。而且从某种程度上，此时唐的团队已经肯定了五星电器的盈利模式，并鼓励其积极扩张；与此同时，他和宋大卫从五星团队学习了家电需求的淡季、旺季，怎么在黄金周做生意，并将这些中国消费者喜欢的元素添加到百思买模式中。去年“十一”长假，百思买投资了1千多万元进行了大规模促销，但结果不甚理想。一定程度上，这次失败也诱发了百思买模式在中国市场的终结。
尽管宋大卫一连用三个“本土化”向本刊强调他们所做的努力，但纠结的过程和失败的结局都指向了同一个本质问题：本土化人才和经验过于欠缺，只能过分依赖在美国市场的经验，而西化的高管团队对中国市场缺乏深刻理解，最终导致百思买模式无法适应中国市场。
慎重的错误
诚如这场突如其来的关店风波，其背后也充分暴露了百思买的中国困局。
据一名员工回忆，公司高层事先签署了保密协议，未走漏任何风声，但还是可以从一些举动中窥见端倪。比如关店前一天是星期一，采购部照例需要补货，但员工却发现大仓不能转货，无法给供应商下单。另外，春节过后，百思买的老外高管们关起门来，不分昼夜地开会……只是，反常状况并没有让人预料到结局。一夜之间，“Best Buy”品牌像个匆匆卸妆奔逃出舞台的演员，让安心等待着好戏上演的消费者、员工和供应商措手不及。
但宋大卫却认为，迅速关店，配上一系列公平合适的措施，是当前最佳解决方案：“如果这个模式本身不行，那么关闭一家店和九家店耗费的资源是一样的，关闭所有门店也更容易操作。”
这是典型的美式思维。而当美式思维对百思买运营具有主导性，就会同现实状况发生冲突。实际上，在百思买中国高级管理层中，外国人占据了大部分席位，多年来，百思买的外籍高管们在重大决策上，固执己见。
在回答本刊提出有关关店决策背后的故事时，唐思杰说：“这个决定是百思买的管理层经过谨慎分析，对很多选择进行考量之后做出的。”言下之意，决策过程中，有多种方案可供选择。据悉，此前经过多方博弈，达成这个重大决策，总共耗费了几个月的时间。
据本刊调查获得的独家信息，就关店一事，多方提出过不同的解决方案。百思买的中方团队曾提出，能否先把两家业绩最差的门店关闭，余下四家循序渐进，或干脆选择不关店，直接由五星电器团队接手经营，悄无声息地将店面改成五星模式，降低成本的同时提升毛利，使门店能够逐渐扭亏为盈。
但这个更适应中国商业习惯的解决方案却最终被否决。在美国领导团队看来，既然最终结果是关闭所有门店，为什么要逐渐关闭？这种 “大事化小”的做法，与百思买倡导的透明的商业文化背道而驰。“而且老外们相当固执。”一位百思买员工说。结果，门店同时关闭因声势浩大，导致“百思买退出中国”的传闻难以遏制。
中西方的文化冲突还在善后事宜上集中爆发。2月24日是百思买门店处理顾客问题的第一天，大大出乎宋大卫意料的是，数量庞大的人群涌向徐家汇门店，“我以为有一个月时间供大家解决，却来了那么多人……”宋大卫说，中国员工向他解释说，这是因为中国商业环境缺乏诚信，中国消费者害怕承诺得不到兑现。
糟糕的是，等候人群同门店员工发生冲突，宋大卫立刻决定关闭所有门店。而在内部会议对此进行投票时，中方管理层强烈反对关店，认为此举会给顾客造成不信任感，但外方管理层则一致认为，他们的首要任务是保护员工安全。
同样令中方员工不解的是，从财务角度来看，百思买大可不必不计成本地对顾客进行补偿，例如主动短信通知会员，邀他们以累计的积分直接兑换现金，“我们觉得没有必要这么做，但他们觉得要对顾客负责，”一位百思买中方管理人士告诉本刊：“因为之后门店要重开，如果完全从商业角度来看，积分其实可以继续累计。”
未来在何处
以人为本、耿直、透明的百思买美式文化本值得赞赏，但当这些价值观与现实相冲突时，优点也可能化为劣势。况且，诚如此次为安抚员工和消费者所做的那样，百思买早已习惯付出过高的成本。这就可以解释，百思买中国为何7年来连续亏损。一位离职员工向本刊指出，百思买上海门店的年亏损额为约2亿元。该数字未得到百思买确认。
百思买的“大手大脚”不仅体现在门店运营层面，还包括愿意砸上亿元人民币聘请专业机构做消费者调研。在百思买内部，高昂的员工成本令人咋舌。据悉，百思买的外籍员工从美国搬到中国来的搬家费用为100万人民币，每10天左右要返乡一趟，往返均乘坐几万元的商务舱，在中国的房租每月高达2万多元—在跨国经营中待遇优渥并没错，但客观来看，这多少会令中方员工感到不满。“我从来没有在这么能花钱的公司工作过。”一位在曾4家企业工作过的百思买员工说。
中国电器连锁盈利模式的三个关键是：店面增值、上市融资和低运营成本（含供货商无息供货贷款及入场费），百思买仅有高昂店面租金成本而无店面升值，加上无成本为负的股市融资支持，而且人事费用居高不下，怎能在中国具备竞争力？
而高成本也流露出百思买“总部”本位主义的思维方式。最近关店事件闹得沸沸扬扬，美国总部甚至专门飞来一位美籍保安保护高管们的人身安全。“说到底，美国总部对我们并不信任。”一位中国员工说。
这种思考模式，也促使百思买选择此时关闭中国大陆门店—百思买2010财年正是于2月26日截止。
截至2010年11月底的第三季度季报显示，百思买由于同店销售额下降约5%，导致此季利润减少4.4%。而年报结算前关店，能立即节省成本，及时遏制百思买品牌在中国流血般的亏损，以向华尔街投资者交出漂亮答卷。一位百思买管理层向本刊透露，这是关店时机选择的最关键的一个原因。
百思买的股东对于中国市场寄予的回报迟迟没有兑现，百思买董事会因而蒙受巨大压力。“华尔街的人可没什么客气话好说，他只问你要回报。”一位百思买离职人士说。“如果继续这个模式，我们得不到任何回报，也无法向股东交代。”宋大卫告诉《环球企业家》。果不其然，在百思买宣布关闭中国门店之后，其在美国的股价有所上升。
既然决策风向标牢固地矗立在美国总部，在做出如此大的战略调整后，百思买的中国命运又将如何呢？
目前，百思买决定，今年在中国的投资并不会减少，主要用于新开50家五星电器门店。这意味着，原本和百思买大店模式并行的五星模式将跃升至百思买在中国发展的主要模式。原五星电器零售总裁王健提升为百思买全球副总裁兼五星电器CEO，五星营运总裁郑天和直接向唐思杰汇报，负责包括电子商务和移动解决方案在内的百思买新业务模式在中国市场的拓展。另外，百思买的自有品牌将继续在中国设计和生产，销往世界各地。
在未来几个月内，百思买会重开两家门店，其中徐家汇因是自建物业，重开的可能性最大，五星电器的团队负责运营。
当然，一位知情人士向《环球企业家》透露，并不排除未来某一天，“五星电器”品牌不再存在，所有门店将全部换上“百思买”的Logo。唐思杰在内部会议中提出，从此之后，不是“百思买在中国”，亦不是“中国的百思买”，而是“中国百思买在中国”，如此看来，百思买的水土相服之旅才刚刚开始。
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