来源:《环球企业家》
谁是这家全球连锁快餐巨头在中国恢复增长的明星员工？必胜客；秘诀？复制肯德基的本土化创新基因
文 本刊记者 林仲旻 蔡一飞
时近中午，如果必胜客品牌总经理高耀想要去必胜客港汇店解决午饭问题，他也需要和所有前来就餐的顾客一起，在门口排上5到10分钟的
细心的消费者一定会发现，必胜客的菜单变得比以前更厚了。港汇店是百胜餐饮集团（Yum! Brands Inc.）旗下品牌必胜客在大陆的520家分店之一，位于上海最为繁华的徐家汇商圈，那些刚刚在百货公司血拼过的时髦女性，常常会走进这家必胜客，点选一份下午茶，即使是这样的非正餐时段，这家店有时也会在门口出现排队等位的消费者。正餐？除了加量50%的披萨大受欢迎外，还有米饭类、面类、扒类等新增品种—你不妨还可以试一下这里的红酒。这正是高耀想要的。“我们希望，不只是想吃披萨的顾客才来光顾必胜客。”他告诉《环球企业家》。
这些变化成为百胜在2010财年获得上佳表现的注脚。今年2月公布的百胜全年营收达113.43亿美元，同比增长4.6%。在最关键的全球同店销售增长率方面，达到5%—要知道，在上一年，这一数字还是-1%。谁是最佳员工？正是必胜客。其在中国市场去年的同店销售增长达到14%，并让百胜在中国的餐厅毛利率增长了1.1%至22.1%，比美国市场要高出7.9个百分点。
没有哪家企业能比百胜更好地诠释了中国市场的潜力。自从1987年百胜旗下品牌肯德基在北京前门开出第一家快餐店以来，去年，百胜在中国市场的业绩首次超过美国本土，达到了41亿美元，占到集团业绩的36. 5%。肯德基分店数达3244家（麦当劳计划到2013年才达到2000家），收入几乎占到肯德基全球收入的30％。百胜集团CEO大卫·诺瓦克（David Novak）说，百胜的中国业务仅仅是“一场九局棒球比赛中的第一局”，他发誓，最终要在中国开设2万多家快餐店—在中国，只有庞大的邮政网络才有这样的规模。
能够实现规模和同店销售的双双增长，百胜依靠的正是令中国消费者印象深刻的本土化创新：肯德基的菜单上许多针对本地市场开发的新产品不仅已成为固定品种，而且也引入东南亚国家市场中，比如老北京鸡肉等。
市场研究公司NPD Group餐饮业分析师波尼·瑞格斯（Bonnie Riggs）说：“商家在感到黎明就要来临时，通常会这么做。在我研究过的数次经济衰退中，都曾出现这样的做法：用新的产品把顾客的注意力从降价促销上吸引过来。”从某种程度上说，当需要涨价时，这样的做法同样会起到效果。因为食品价格和人工成本的上升，肯德基、必胜客和麦当劳在2008年均上调了价格，今年2月，肯德基又再次将单价提高了0.5元或1元。不过，中国人购买力上升的“黎明”正在到来，消费者的注意力很快就被那些花样繁多的新产品吸引了。
提高同店销售增幅的秘密正在于此。摩根士丹利（Morgan Stanley）分析师约翰•格莱斯（John Glass）说，通过改变顾客对品牌的认知，将形成光圈效应（“Halo”effect），从而带来持续的收入，而非一时的客流增加。让必胜客成为去年百胜在中国恢复同店销售增长势头的法宝，正是将肯德基的这一本土化持续创新基因复制到必胜客中。
加减法
收集消费者反馈是高耀工作中非常重要的一部分。2007年底到2008年初，必胜客针对消费者的调研显示，消费者认为必胜客提供的产品比较单一。可资佐证的是，尽管好评的帖子依然居多，但在网络上亦开始出现对必胜客这样的评价：“Pizza hut总是那个味道”、“很久没去吃了，因为价格越来越贵了”。这使必胜客下定决心要改变现状。
类似必胜客这样的重大策略调整，百胜中国通常会在年底前后做出。但这一次为必胜客破了例。2008年下半年，百胜中国内部进行了大量的调研和讨论，最终确定推动必胜客菜单的多元化，实行“丰俭由人”的策略。
产品创新和多元化，正是百胜中国的强项。不断出新品在肯德基已经成为了日常的工作之一，尤其是本土化的新品，几乎成为肯德基的创新主题。“百胜是一个比较懂得中国消费者的一个品牌。”百胜中国总裁兼COO朱宗毅告诉《环球企业家》，“源于深刻了解消费者的需求，在研发上面能够不断地创新，这是百胜在中国发展值得称道的一件事情。”
必胜客正戮力复制肯德基在中国市场成功的秘诀。不过高耀强调说，肯德基和必胜客的消费者定位和习惯不一样，并非能把肯德基的市场战略全盘用到必胜客来。必胜客要坚守自己“西式休闲餐饮”的定位，保持与肯德基明确的区隔性。必胜客也有米饭，不过是“西式的米饭”，“也有汤，但不会做人参乌鸡汤”。高坚信：“消费者到我们餐厅里更愿意尝一些除中餐以外的东西。”虽然必胜客的客单价比肯德基要高，但是餐厅的收益和利润却未必能超过肯德基。因为消费者花在肯德基的时间平均只需要半个小时，而在必胜客可能要1个多小时。加之餐厅服务人员的数量以及装修成本，如何控制成本，保持必胜客的增长是高耀的重要任务。
这也许可以解释，为何必胜客在过去两年来增加了很多新产品，从罗兰咖啡到限时供应的红酒。却独独取消了一个长期以来几乎是必胜客招牌菜的自助沙拉。许多消费者会在网络上炫耀如何在一个同样尺寸的餐盘里，像垒宝塔一样将水果层层堆砌起来。
“其实这挺浪费的，”港汇店店长袁莹告诉《环球企业家》。许多消费者堆沙拉主要是为了好玩，并不是真正喜欢吃沙拉：堆得太高掉了一地的情况常有发生，也有很多人堆了很多却根本吃不掉。一款增加顾客粘性的产品，却最终成为成本控制的软肋，这也许正是必胜客的自助沙拉从最初的10几元一直涨价到30多元，最终彻底退市的重要原因。现在，必胜客提供的沙拉，原料与之前的自助沙拉差别不大，但回归了10几元的价格。
多一个新品对于客人来说总是多一种选择，而对于必胜客来说就是多了一种留住客人的理由。必胜客的员工还练就出了好的记忆力。如果老顾客喜欢超级至尊披萨，那就表明这位客人喜欢肉类和蔬菜的食物。当有类似食材的新产品推出后，员工就会不失时机地向其推荐给这个客人。
必胜客在中国市场上的新战略就是“Pizza and more”。袁莹说，自从菜单变厚以来，排队的人更多了。在上海市场，必胜客的人流量增长了7%到8%。2009年，由于受到经济危机的影响，百胜在中国市场首次遭遇了同店销售收入的放缓。全年同店销售收入下降了1%，第四季度更是下降了3%，而必胜客的这一策略调整却部分挽救了百胜在这方面的表现。
规范化创新
事实上，支持百胜中国不断进行本土化创新的基础，是其内部体系的规范化。两年前，朱宗毅接过升任百胜全球董事局副主席的苏敬轼的接力棒，担任百胜餐饮集团中国事业部总裁兼COO。在此之前，朱是肯德基品牌总经理，而来到百胜之初则是从餐厅运营经理做起。高耀和朱宗毅一样，最初都曾经战斗在运营的第一线，这就使得这两位高管对规范和细节非常重视。比如每次到必胜客吃饭，高耀都会瞄一眼旁边那一桌的顾客点了些什么，是不是把点的东西都吃完了，桌子有没有人收？以及服务人员的仪容仪表。“这都是跟顾客的感受或者说要求相关的。”高耀说。
不断有新品出现，又要保证食品品质的统一性，依赖于一家公司工业化流程的程度有多高。难题在于，一方面要把食物尽可能按照工业化的标准程序进行加工，但同时在工业化的过程中，又不能失去细致度。比如，怎样才能保证鸡肉的最佳腌制，怎样统一裹粉的味道，怎样保证鸡肉在烹炸之前的松脆度，炸出来的时候如何既保证食物的颜色，又与里面的温度、肉汁保持均衡。
在百胜旗下的中餐品牌东方既白餐厅里，如果客人点一碗面，东方既白已经能够做到在90秒之内送到消费者面前，并且不会失去如现场烹制一般的美味。这对从面粉到面团的技术要求都非常高。百胜在这方面投入了大量的研发。“可以简单的我们当然要去尽量简化，因为工业化可以带来稳定的效益。但是不该简单的就不要简单，这是引导我们不断改变的一个真正动力。”朱宗毅说。因此，百胜对这类创新都有严格的体系规定。以必胜客为例，每年3月和9月是固定推出新产品的时间，这就是规范；至于推出什么产品，就是研发部门创新的过程。必胜客的新品战略讨论会每年有两次，每次朱宗毅都会亲自参加。百胜中国有40位研发人员专门从事新产品开发，每年都有开发新品的标准。由于产品种类增多，现在高耀和研发部门讨论的时间比以前增加了一倍。
对消费者调研也是如此。每年9月推出新菜单后，到11月底就会有针对新菜单的消费者调研报告，12月初会进行再确认，研究消费者的喜好和口味。如果市场反映不佳，一些单品会很快退市；如果主打的创新新品，则会予以一定时间的观察期，如果测试仍不合格，再列入淘汰之列。
一个例子是肯德基的劲爆鸡米花，它的做法是，用裹了粉的小块鸡粒炸制而成。起初，百胜亦采用工业化的方式进行加工，在工厂里把鸡肉切割完毕，通过流水线进行裹粉操作，并预炸或冷冻。送到餐厅以后，只要在油锅里再炸制一次就可以提供给消费者。但是，时任百胜中国总裁的苏敬轼却在反复品尝后觉得味道还不够好，于是要求在餐厅的后厨里进行腌渍、裹粉和炸制环节。虽然因为改为人工操作，鸡粒的规格统一性不能保证，但提供了现场烹制的味道。“我们最重要的考虑是消费者满意，如果工业化后反而让食物不好吃，那就还是用人工来制做。”苏敬轼说。
开店驱动力
对百胜来说，支撑其中国业务继续增长的动力，除了通过本土化创新提高同店销售额以外，依然是规模制胜。在麦肯锡看来，随着亚洲各国经济的不断发展和成熟，今天这个狂热混乱、竞争激烈、支离破碎的市场必然会让位于一个更加稳定的市场，其中只有更少的竞争者能享有更大的市场份额和更丰厚的利润。现代零售业态的渗透率将会不断增大。对于像百胜这样的企业来说，争夺中国市场的搏斗现在已经被一个都市群连着一个都市群、一个城市接着一个城市地连成了一片。
去年12月，必胜客在中国的第500家开在了位于中国西北地区的兰州。兰州门店一开张生意就很不错，第一天前往门店的顾客就让餐厅座无虚席。事实上即使是在全球经济处于缓慢复苏期的2009年，中国二三线城市市场的消费力量仍处于勃兴之中，这里的消费者也显示出了与东部沿海城市完全不同的用餐气质。上海港汇店店长袁莹曾经在浙江省一个三线城市台州的椒江门店工作过，在那里，喜欢显示气派的顾客，点餐时会不考虑饭量，而是按人头来决定，比如“一人一个牛排，一人一个披萨”等。
深入洞察不同城市群的消费者的喜好和习惯，让百胜的展店速度大大加快。1989年到2001年，百胜将肯德基餐厅的数量扩张到500家，历时12年；而实现第二个500家，却仅仅花了不到三年的时间。2010年，百胜在中国一如既往地保持着迅猛的开店势头，肯德基新开店414家，总数达到了3244家门店。而麦当劳的餐厅数目前只有肯德基的1/3，新增加的门店数也才不过150家。
肯德基以回头率来划分自己的核心消费人群，分为重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指每星期光顾至少一次的，中度消费者为每月消费一次，半年时间才会踏进肯德基的为轻度消费者。肯德基做过的一项调查显示，其中中度和轻度消费者占其顾客人群的60％至70％。对于轻度消费者，肯德基调查后认为，很多人没有光顾的一个主要因素是便利性—而这只有通过不断增加店面覆盖来实现。
在中国，必胜客仍然是开店驱动的发展模式，问题是，开店会是永续的增长动力吗？
这并非夸大其词，麦当劳在美国市场已经遭遇开店瓶颈。早在麦当劳开始24小时经营之时，就有评论指出，此举反映了麦当劳的战略转移。事实上，在麦当劳的大部分岁月里，增长就意味着一件事：增加分店数量。这一故事一直讲述到1990年代。后来麦当劳的发展达到饱和，尽管营业总额继续保持增长，但新的餐厅却在从已有的餐厅中挖掘顾客。
2002年，麦当劳在全球开出2000家新店，以每四小时诞生一家的频率刷新了历史纪录，结果在当年第四季度却出现了上市以后的首次亏损。2004年年底，麦当劳首席执行官詹姆斯•斯金纳曾对媒体公开承认，由于把大量时间花在了房地产上，麦当劳丢掉了自己的重点。把视线从薯条上转移开了。
好在百胜并不打算把视线从炸鸡上转移开。在朱宗毅看来，产生增长瓶颈的真正原因在于失去了创新的动力，而创新是品牌竞争的核心。“你够虚心去了解消费者和市场动向，就不会落伍。”朱宗毅告诉《环球企业家》，“我们现在仍还是在起步阶段，这是因为机会太大，我们企图心应该更高，同时也要把能力提到更强。”
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