专访福建冠福家用股份有限公司副董事长林文昌
“一伍一拾”若扩展顺利，年内启动第二轮再融资和股权激励
细心的人也许已经发现，在家乐福超市有一家叫“一伍一拾”的家用品店。
“一伍一拾”的大东家是以陶瓷制造为主业的冠福家用股份有限公司（下称冠
冠福家用副董事长林文昌在接受理财一周报记者专访时表示，今年将会有60家左右的“一五一拾”门店进驻大卖场。
尽管在上海闯荡近二十年，但乡音难改。林文昌，有着浓重的闽南口音，谈话间不时地提起安踏、新华都这些在全国家喻户晓的品牌——因为这些品牌都依赖渠道取胜，而这正是冠福家用未来的目标。
1984年，16岁的林文昌从职校毕业。因为家境贫寒，毕业后，作为长子的林文昌外出谋生。他的第一份工作便与销售结缘：福州供销社业务员。有了一定的销售经验后，林文昌在父亲的指导帮助下承包了德化县供销总社驻榕瓷器经营部。就这样，“打工仔”林文昌成了“林总”。
1993年，林文昌进军上海市场，从此扎根在沪。选门店、产品进超市、与客户谈判，林文昌尽量亲力亲为。在上海创业的成功，让林文昌产生了返乡创业的念头——拥有自己企业的陶瓷基地与陶瓷品牌。1999年，冠福家用成立。7年后，冠福家用在中小板上市。作为福建德化第一家上市的公司，林氏家族成为当地企业家学习的典范。
对于一个传统的制造企业，销售出身的林文昌，信奉渠道。所以，自冠福家用上市后，公司的策略就逐步从单纯的陶瓷生产商转向生产商和家用品、酒店用品渠道商和零售商。
上市四年来，冠福家用的业绩虽不尽如人意，但是业务转型始终是冠福家用这样的传统公司上市之后的必经之路。林文昌对此深信不疑，自总部迁入上海后，冠福家用的发展重心也转移到了位于青浦区的上海五天创意产业园。
产业园这里拥有了几乎所有冠福家用上市后的投资项目：上海五天实业有限公司、海客瑞斯酒店渠道、上海五天创意产业孵化园以及冠福家用未来的业绩重要增长点“一伍一拾”家用品连锁店。
2010年，冠福家用通过定向增发募资2.5亿元左右用于打造以家居日用品为主的“一伍一拾”连锁店的发展。2011年1月，冠福家用宣布以4392万元转让海客瑞斯40%股权，冠福家用自己留20%左右的股份，林文昌说，专注做“一伍一拾”连锁店。
据林文昌介绍，目前 “一伍一拾”门店已经超过80家，而今年的目标是在全国范围铺开，争取新开门店200家。林文昌说，如果“一伍一拾”发展顺利，最快今年或明年会启动第二次再融资，争取通过资本市场力量快速做大“一伍一拾”，尽快开到1000个店以上，抢占这个行业渠道的桥头堡。
销售出身的林文昌，有着敏锐的反应能力，除了对业务精通外，他对冠福家用的二级市场走势也了如指掌，他认为部分门店关门是正常的，“一伍一拾”连锁店最痛苦的时期已经过去，他甚至有将“一伍一拾”做成中国大创和中国宜家（编注：日本大型家用品连锁和瑞典宜家是全球家居第一品牌世界五百强）的梦想。
争取今年盈利
理财一周报：2010年业绩快报显示，公司净利润亏损8020万元，而前两年是盈利的。为什么去年业绩下滑这么厉害？
林文昌：冠福家用是传统轻工制造型企业，为了转型，这几年来我们花较多资金投入“一伍一拾”、海客瑞斯等项目，实际上两年前的业绩就已经开始下滑了。前两年，虽然是盈利，但还是微利的，而且你会发现前两年我们净利润的主要来源是非经常性损益，实际上整体收益已经下滑了。虽然去年业绩下滑比较明显，但是我觉得这也意味着我们的转型快要走出困境。
因为去年业绩下滑的主要原因是“一伍一拾”连锁店扩张、海客瑞斯酒店，全国五天分销整合。但是在经过海客瑞斯股权转让和去年完成定向增发后，我认为我们的包袱已彻底放下了。所以我觉得去年亏损是在预期之内，是在转型期内一个正常的业绩体现。
理财一周报：转让海客瑞斯，是在收缩经营战线吗？
林文昌：海客瑞斯本身目前还没有盈利，只是我们把它的股权转让后，获得的收益使得公司盈利了，这也说明当时投资选择项目的正确。我们转让海客瑞斯大部分的股权，只留百分之二十左右的股份，如果受让方以及引进的战略投资者能够把海客瑞斯快速做大，甚至能够把海客瑞斯运作上市了，我们同样也能获益。因为我们现在专注“一伍一拾”连锁店的发展，所以我们必须要减少压力，以达到两个项目的同时平衡发展。
理财一周报：那么2011年公司的净利润一部分还是会来自于如海客瑞斯这样的非经常性损益？
林文昌：我认为2011年“一伍一拾”不会亏损，海客瑞斯不但不会亏损，而且通过转让还能给我们带来一部分收益。这些都可以为我们2011年的经营业绩提供保证，也说明我们的经营状况更加健康，当然我们自身其他的业务经过几年夯实也更健康了。
理财一周报：您提到2011年“一伍一拾”不会亏损，而且过去几年是公司最困难时期。那么接下去公司的业绩会转好？
林文昌：从2011年开始业绩肯定会好起来。我预计2011年会盈利，当然重要的是我们披露的公告，前几年我们牺牲了短期利益，进行了战略的布局，我们希望未来能给投资者更大的回报，共同来实现我们民族家用品渠道的梦想。
业绩修正与管理不足有关
理财一周报：在2006年上市时的年报中提到“到2010年，争取实现主营业务利润超过2亿元的目标”，但公司2010年的净利润是亏损的。怎么解释如此大的反差？
林文昌：作为制造型的公司，在这几年面临了很多困境，如原材料、劳动力成本上升较快，金融危机，全国整个行业都在变化与转型当中。
理财一周报：但仅陶瓷制品业务不至于让公司亏损那么多吧？
林文昌：我们的亏损来自于此前收购了全国五天分销以及上海总部五天实业的建设，这使得我们的产业链条延长了，亏损涉及制造前端和分销终端。全国五天分销运营的成本很大，加上国外市场疲软，国内市场的竞争激烈，又受制连锁巨头渠道成本加大，所以这是整体的体现。
理财一周报：除了业绩亏损外，公司上市四年来，分别对2007年业绩、2009年中期业绩以及2010年业绩进行修正，并且是向下修正，这在上市公司中并不常见。
林文昌：我觉得这并不奇怪。收购了全国五天分销后，我们的产品遍布全国，再加上这些年也成立了一些子公司、分公司，所以我们的审计过程漫长，合并报表稍微有差错就需要修正。我们现在不亚于一个银行的分支机构。我们现有9300多家的超市客户，很容易使业绩产生变动。当然我们也存在管理不到位的问题。
至于业绩总是向下修正，是因为这些年我们总是在投资，而原有的主业增长不多，在不断扩大业务规模和范围的过程中业绩怎么能向上呢？我们之前做的产业给人的想象空间很小。但接下去，未来业绩爆发了，自然业绩会是向上修正。
理财一周报：您说的这些问题，其他上市公司也会存在，但并没有出现像冠福家用这样多次修正业绩的情况。
林文昌：我觉得和公司的性质有关。有些公司就是单纯做制造业，不像我们从制造业转向渠道与分销。我们以前在渠道上经验不足，我们是跨界运作，肯定要积淀经验并付出代价。
专注“一伍一拾”
理财一周报：您觉得公司专注“一伍一拾”连锁店会给投资者更大的想象空间？
林文昌：看去年的定向增发就知道投资者的期待。定向增发我们的锁定价格是5元多，最后增发价是8.08元，这个与我们国家重视流通渠道也有关系，渠道为王这个大家都懂，你看“苏宁”、“国美”就理解渠道的价值。
理财一周报：但是看上去它和屈臣氏没有太大的区别？
林文昌：屈臣氏是以个人护理用品为主，生活用品为辅，“一伍一拾”则相反，定位与屈臣氏是错位的。我们是学习日本大创，再融合屈臣氏经营的一些精髓，大创在日本有3000多家门店，年销售300亿元人民币以上，而屈臣氏是香港李嘉诚旗下，是这几年全球最成功的渠道品牌之一。
理财一周报：“一伍一拾”目前的规模多大？今年有怎样的开店计划？
林文昌：现在上海及外地门店80多家。家乐福、卜蜂莲花、华润万家都希望我们将“一伍一拾”开到大卖场，现在也已经有十几家门店进入大卖场，在机场也有，目前部分门店已经进入地铁站。将来在地铁口开设的门店会最多。地铁口开门店生意最好，因为这里的人流量大与我们客户定位一样。今年计划新开200家门店，50-60家进驻大卖场。
理财一周报：那“一伍一拾”项目还会有再融资的需求？
林文昌：当然。如果项目发展顺利，今年实现上一次增发的目标新开150家门店，并且能够盈利，那么最快今年下半年或明年就会有第二轮再融资的可能与需求，因为市场已有竞争者出现，我们要加快速度，确保我们的优势。
理财一周报：“一伍一拾”是公司的转型方向和未来的业绩保证？
林文昌：它是公司将来发展的核心。对于现有的几个板块我们的规划是：传统业务陶瓷制造夯实、做大，全国五天分销盘活、提升，未来的发展空间是“一伍一拾”。“一伍一拾”今年要开到200家门店，每个门店投入的成本在150万元左右，毛利率为40%左右。
连锁经营模式，最痛苦的就是前20个店，如果这20个店做起来了，后面的门店扩大拷贝就会容易很多，因为若这20家做不好，就说明现有的模式不支持渠道扩张，现在我们的痛苦阶段已过去。
理财一周报：您说“一伍一拾”是公司未来的核心，陶瓷制品是传统主业，公司会形成双主业局面？
林文昌：不存在，我们今天市场困难，某种意义也是受制于别人的渠道。“一伍一拾”越成功，陶瓷主业就越稳定。作为传统制造业，没有渠道支撑就完了。现在公司的陶瓷制品还没有供应“一伍一拾”，随着“一伍一拾”做大，将来“一伍一拾”也会卖冠福家用制造的陶瓷制品与其他家用品。
理财一周报：随着“一伍一拾”规模扩大，是否会遇到管理人才不足的问题？
林文昌：这个问题肯定有。以前，我们担心的是“一伍一拾”盈利模式是否有问题，在增发后发展符合预期，而未来再融资后，我们觉得资金充裕后，人才这个问题比探索模式更容易解决一些。
理财一周报：你们是否会考虑用股权激励这种挽留和吸引人才的方式？
林文昌：我们当然会考虑，最快今年就会有激励方案出台。因为这两年公司在亏损，所以没有把这个列入议程。我们希望员工和我们一起共度难关后，再考虑激励问题。
理财一周报： 除了管理人才缺乏外，“一伍一拾”还存在哪里困难或者风险？
林文昌：最重要的是竞争风险，最近日本大创也进入中国了。不过我相信两军交战勇者胜，更何况我们有本土化的优势。此外，还有门店向全国扩张存在的管理与人才磨合风险。
业绩不佳愧对投资者
理财一周报：公司2006年上市提出了第二个五年计划，现在临近尾声，发展与预期相符吗？
林文昌：大形势、大趋势是出乎我们意料，但是我认为结果基本上是实现了我们之前制订的目标。我们上市时提出的“一伍一拾”项目、上海运营总部策略、海客瑞斯酒店用品渠道业务基本都实现了。只是这几年我们愧对投资者的是业绩没有实现原计划目标。
理财一周报：主业以传统产业为主的一些上市公司都在寻求转型。现在一些公司转向新兴产业，成功的范例是杉杉股份。您是否觉得从制造转向渠道也是一个不错的选择？
林文昌：这是经营者的理念问题。比如说杉杉股份的郑永刚和雅戈尔的李如成，虽然理念不同但是一样都很成功。仁者见仁、智者见智。每个企业的资源不同，我认为大部分传统企业，还是应该围绕着创意、设计、渠道做文章。这样与自身发展比较匹配。不否认一些跨界经营，但是问题是这在整个业务中的比重如何，不尝试就没有机会。我们也是在不断尝试，尝试海客瑞斯、“一伍一拾”还有一些其他公司，去年，我们也剥离了一些公司，因为我们觉得摊子铺得太大，没有精力专注一个项目。我们也是经过多年摸索，最后回归“一伍一拾”。
理财一周报：您多次提到渠道的重要性，这是否和您是销售出身有关？
林文昌：这肯定是有关系的。冠福家用本来就是先有销售后有制造。而“渠道为王”更是每个企业关注的问题，再看我们国家也大力扶持我们民族流通领域，中国这么大市场，一定会诞生出更多属于中国自己民族更多的渠道品牌。
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