　　然而，总伴有危机感的王健林认为这是暂时现象，如果人们对房地产行业的整体预期改变了，对商业地产的购买也会审慎的。就在接受《英才》记者专访的两周前，王健林在万达内部召开了一个分析会，做了三个市场模型。第一个模型，房地产市场维持去年5.7万亿销售额的规模、不增长，这是最理想的一种；第二个模型，市场总量跌至4.5万亿，这也还算在正常范围内；第三个模型，总量掉到3万亿以下，“这就接近崩盘了”。

　　对未来几年中国房地产市场可能出现的系统风险，王健林的判断并不乐观：“据我的分析，中国的房地产系统性风险一定会在这五年左右爆发，我只希望能再给万达两年时间，到时候，万达持有的开业物业将超过1000万平米，租金收入大概能有六七十亿。这样一来，即使系统性风险真的降临，这些收入也足够保证我们的吃饭、还息了。”

　　受行业政策的影响，很多曾号称“绝不涉足商业地产”的房地产企业，纷纷改变态度。四大住宅地产巨头中，三个明确表态。万科宣布，未来持有型物业将占其20%的开发比例；金地则将在今年的土地投入计划中，有20%的资金会投向商业项目；保利计划到2012年，商业地产方面的投资将占到其总投资额的30%。

　　而一些原先就有商业地产业务的公司，更是加快了扩张步伐。中粮集团要在未来5-10年内布局20个大悦城（目前，这一数字仅为4个）；华润置地在收购深国投商业置业后，又与花旗集团合作，推出两只房地产基金，希望募集5亿美元，用于投资筹建大型购物中心项目。

　　此前，王健林曾说过，他“唯二”防备的竞争对手是两家大央企：华润和中粮。不过，现在他似乎也并不真的把他们放在心上了：“商业地产是一个长期性行业，我不太看好国有企业。说实话，对万达真正形成竞争态势的，目前我还没有看到一个。”

　　一家二线城市起家的地产商，是如何靠一砖一瓦构建起商业帝国？当地产商们打破了头争夺地块的同时，为何万达却能让大把的市政府为争取万达广场落户而放下身段？在地产业大变局下，所谓的“万达模式”是否又具有可复制性与持久的生命力？

　　高举商业地产大旗，一路狂奔了10年的万达，无人确切地知道这段路程终点的答案。如果以更长的历史视野来观察万达，王健林的追求层面已经超越了他同时代的绝大多数企业家。

　　心中永远的痛

　　如果从一些数字看，的确暂时还没有一个同行能对万达构成威胁。截至目前，已开业的万达广场总数达到33个，还有37个在建项目，预计今年开业17个、明年开业20个。

　　“这个规模，在国内我相信很少有人做得到。”在王健林看来，“快”，是压制竞争对手的上佳手段：“快速扩张，用规模压住他，差距越来越大，别人对我根本构不成威胁了。”

　　现在经常有人来请教王健林商业地产该怎么做，就连万科，也派人去万达学习。但一切的开头其实并没有这么美好。

　　10年前，当万达的住宅地产做得如火如荼的时候，王健林决定向商业地产转型。起因却很简单：作为民营企业，当时万达的职工没有社会保障，一旦生病只能靠自己或单位负担，恰好那两年万达连出了两个重病号，一个癌症，要打很贵的针，一个肝病，要到北京换肝，“一个人就干掉我将近200万医药费。”对王健林来说，当年那200万并非无足轻重，虽然也有人跟他说其实不用负担这么多，但以王的脾气和性格，他不会坐视不管。

　　钱花出去了，王健林开始思考：企业一旦遇到风险，现金流最重要，所以，一定要追求“长期、稳定的现金流”。而建房子、卖房子的模式难以持久，土地就这么多，经不起每年这么大量地开发，什么是长期而稳定的呢？“研究来研究去，还不能做跨度太大的，要结合自己的经验，我们就盖房子收租金嘛。”

　　一个简单的初衷所带来的企业转型，在彼时住宅地产开发市场上顺风顺水的万达内部，引起了激烈的争论。而在地产圈里，王石也言之凿凿地预警：商业地产项目很难取得较高比例和长期的融资支持，如果搞出租型商业地产而自身没有资金实力，则必死无疑；如果搞出售型商业地产，则会遇到经营管理上的致命麻烦。

　　王健林不信这个邪。2003年，沈阳太原街万达广场高调开业，这是第一批万达广场中比较著名的一个。太原街是沈阳最繁华的商业核心地段，万达的四条平行商街，100多个商铺，开盘几天就全部卖光了。

　　看上去很美，可问题接着就来了：这些商铺怎么也租不出去，即使有少数租出去的，租金也低得离谱。奇怪的是，除了这四条商街，太原街前后左右的其他项目都很火，甚至万达自己在旁边盖的几座楼也很火，就这儿没有人气。买商铺的投资者不愿意了，他们把万达告上法庭，要求退铺或赔偿损失。

　　一开始，王健林还寄希望于通过局部改造解决问题。他请来专家，这修那改，盖个棚、加几座扶梯、把书店换成餐馆??折腾了好几年，王健林不得不承认，第一座万达广场以失败告终。

　　“这是先天设计上失误，胎里带出来的毛病，没治。这成了我心中一个永远的痛。”事隔7年，坐在《英才》记者面前侃侃而谈的王健林，对于当年的失误有了相当专业的分析：“是人流动线出了问题，一开始就不应该设计成几条平行的街。做购物中心还是要以块状为主，不要做长条的。虽然境外的购物中心都很长，最长的甚至达到两三公里，但在国内不适合。人流走的长度最好不要超过300米、500米，这样便于人流的迂回沟通。”

　　当然，这点宝贵的经验来的成本不低。既然没法修补，王健林下决心拆掉重来。3年时间，当初卖了6.1亿的项目，王健林用了将近10亿才收回来，他笑称：“这可比张瑞敏砸冰箱有魄力多了，他砸40多个冰箱也就几万块钱，我们砸了好几个亿。”

　　事实上，这还不是王健林遭遇的唯一尴尬。由于回报率达不到预期，万达前期做的几个项目，几乎个个被人告。至今，一共打了222场官司——王健林对这个数字记得很清楚，他赢了220场。法律上来讲，投资商铺，本应风险自负，但王健林觉得万达作为一个追求长期发展的企业，不能官司打赢就算完，“重要的是口碑”。

　　如今，万达名声响亮，好多项目中供销售的商铺都是“日光盘”，销售求购比甚至达到1比40、1比50，“说穿了就是谁关系硬就卖给谁”，王健林坦言。

　　广州万达广场的销售商铺，2010年5月开盘时均价4万，有人一下子买了10个铺，等半年后万达开业，以9万5的价格全卖了。下属跟王健林建议，既然二手市场炒得这么火，不如干脆我们自己涨价，卖个七八万，肯定有人买。王健林不由火大：“你懂什么！如果我们不是被告过200多场的人、如果我们不够清醒，我早就不是这个定价了。现在不管二手市场怎么涨，我们自己不能涨。这个销售价格是能让买家保证后期5%—6%的租金回报的，如果你从二手市场花七八万去买，到时候回报率达不到预期，你也不能找我。”

　　222场官司，让王健林得到的另一个教训是：商业地产的主体部分只能租不能卖。“订单地产”的概念也由此诞生：不能把房子盖好了再招商，一定要招商在前、设计在中、建造在后，这样，才能根据招到的商来合理设计，才能把风险降到最低。

　　“比如建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400—500公斤就够了；如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不事先招好商，你怎么设计？”王健林已经俨然是招商设计方面的行家了。

　　扶别人就是扶自己

　　“能用U盘拷走的就不叫核心竞争力了”。揭开万达的“锅盖”，王健林不讳言这10年精心挖掘一样东西：商业资源。

　　王健林所说的商业资源是指商户的资源，比方说超市有多少个资源，服饰有多少个资源，美食类有多少资源，客户资源的积累，是成功的前提；其后是品牌资源，但这是更长的过程。“我这个人做事比较喜欢长远。”

　　每去一个地方建万达广场，就承诺引进三个世界500强，于是在各地，万达总能施展拳脚。

　　不过当年万达千方百计拉世界500强沃尔玛入伙，并非易事。“当时沃尔玛很牛的，我要约他们一个主管发展的副总裁都约不到，后来是通过友谊集团的老总才终于见到的（当时沃尔玛跟大连国有企业友谊集团开了一家合资公司）。我就跟他一通忽悠，你们既然能来大连扩张，肯定也会想去其他地方，友谊集团不会出去，但万达在全国将近30个城市有分公司，我可以在好的城市选位置跟你们合作。”

　　谈了两三次，沃尔玛的副总裁还是不愿拍板。后来，王健林又想办法见到了当时沃尔玛亚太区首席执行官钟浩威：“我跟他也谈好几次，熟悉之后，‘老钟头’终于松口，说咱们先也别说战略合作了，先搞一个，看看情况。”

　　于是，在2004年开业的长春万达广场，消费者看到沃尔玛的招牌了。本来，沃尔玛对建在城市中心的万达广场还有疑虑，但没想到，这个店的业绩大大超出了他们的预期。于是，紧接着沃尔玛和万达一下子合作了5个项目，这5个项目也都挺火，“从第三年开始没说的了，我们的合作虽然还要一店一报，但容易多了，沃尔玛基本上就跟着万达走了。”

　　话说回来，既然沃尔玛这么“牛气”，王健林为何一定非要找他呢？“中小店铺的特点是‘可以同甘，不能共苦’。这种店铺好的时候没有问题，商家挖空心思想进来，甚至是行贿也要进来。但是在培育期，或者之后出一点问题，这种店铺就容易出现关门走人，影响购物中心的整体氛围；如果是大的主力店，它进来后要进行较大的设施投资，不可能遇到一点困难就撤出，这种主力店稳定性较好。所以万达在招商中，通常要拿出较多的面积，安排大大小小的主力店，起着稳定场子、增强号召力的作用；剩下的那一部分再给中小店铺。这样才使购物中心做到一开就比较稳定，或者说即使遇到困难，不至于关掉。这是万达从多次失败中总结出来的重要经验。”

　　事实上，在美国的购物中心里，有50%的主力店主要是百货、超市这两种业态，对于主力店，大多数地是白送的，有一些甚至连房子都是送的，付租金也是极低。那为什么地产商还要把他们拉进来呢？因为要靠他们来拉人流。

　　主力店看上去热闹，其实对商业地产商来说，收益极低，中小店铺才是创造收益的主要力量。王健林自然知道这一点。事实上，除了沃尔玛、家乐福、百盛这样的“大房客”，万达在“小伙伴”身上也花费了不少心思。

　　比如起步于沈阳的大玩家超乐场，很早就跟万达合作，一开始经营得不太好，万达就给业主减免一部分租金。但随着万达的快速扩张，大玩家渐渐跟不上了，于是王健林破例做了一个决定：“我们的财务部帮他收钱，帮他管账。一般谁愿意干这个呀？也有人跟我说，你还不如自己做，我说咱不是万能的，别什么都自己弄，人家好歹也跟了我们好几年了，还是得扶持一下。”再后来，大玩家获得了几千万美元的风投，成了中国电游行业第一品牌，就自己把账接回去了，“现在我开多少他都跟得住”。

　　还有些小的餐饮品牌，做得不错，很受消费者欢迎，但是也跟不上万达的扩张步伐。“好，像这种企业，我就跟他谈条件，比如前期装修的2000万我帮你出，分10年摊到租金里，他一听很高兴啊，只要出个几百万、置办些锅碗瓢盆就能开个店了，他当然愿意跟我走了。”

　　今天，在中国各大城市的购物中心，会发现餐饮店铺永远集中在最顶层。据说，这也是王健林的首创，他还为此发明了一个理论名词，叫“瀑布效应”：“中国人的特点就是好吃，你把各种美食弄到一起，做到最上面一层，他为了吃，就会跑上去，下来时他必须经过一些路径，这样就能增加顾客的滞留时间，就像瀑布一样，从上面冒出来，一点点流下来。”

　　愿意跟万达走的商家越来越多。王健林告诉《英才》记者，目前万达的战略合作伙伴超过5000家，长期签约的有1200家。“对商业地产来说，最主要的门槛并不是资金门槛，而是商业资源的积累，就是招商能力。有本事开店，想招谁来谁就来，而且预先能有人愿意跟你签订租赁协议或者意向书，你就能规避很大风险了。”

　　如何将大房客、小租户们召之即来？王健林的秘诀并不复杂：“首先要确保项目兑现承诺，万达每年10月有一个招商大会，一两千个商业连锁公司来参加，我在会上公布第二年有哪些店开业，在哪一天。很少有企业敢这么做，你敢说哪一天？万一有变化呢？万一工程延期怎么办？零售企业和服务业企业利润都是比较低的，员工招聘进来能辞掉吗？而万达敢说。再就是万达出了十多本手册，很多都是研究客户心理学和租户心理学的，研究如何让租户进来就能赚钱，如果你买了商铺租不出去，我们还给你代招租，扶持别人就是扶持自己。”

　　能下金蛋的鸡

　　在王健林看来，万达的商业资源已经积累到位，“天窗”已经打开。现在，万达的项目已经不用招商了，而是“选商”。万达建了一个品牌库，里面有几千个品牌，分为A、B、C三级，进驻万达广场的品牌，必须从库里选。

　　对于品牌种类的选择，万达也有一个强制性条款：零售业态的比重不能超过50％，非零售的比重没有上限。王健林的目标是努力增加体验式消费——文化、娱乐项目的比重，比如电影院、卡拉OK、电玩城、溜冰场、健身中心，“这些商铺虽然租金低，但能够带来客流，使场子充满活力。我们要的是赚长钱、赚提升率，不赚快钱、眼前的钱。”

　　“不赚快钱”，听起来铿锵有力。但现实的问题是：现金流哪里来？王健林用“城市综合体”的概念解决了这个问题。从宁波项目开始，万达跟地方政府的谈判条件是：“万达可以去做一个长期持有的购物中心，但你得在旁边给我搭配一点可以卖的住宅地或者写字楼。目前，在万达集团的收入中，住宅和写字楼的销售大约占到七成以上，而且这部分销售一般在拿地半年后就能实现。”

　　在业内专家看来，这种靠销售物业维持现金流的方式，其实并非商业地产的最佳模式。在国外，商业地产大多由R E I T S（房地产信托基金）持有。“商业地产的理想运作模式不应该像住宅地产那样、靠销售收入来弥补投资，但光靠租金，回收期又太长，所以，最好的方式就是做信托基金，让租金变成了信托基金的分红方式。”南京大学不动产研究中心主任高波在接受《英才》记者采访时表示，REITS是实现真正以租赁为主的商业地产模式的根本途径。

　　王健林也清楚这一点：“R E I T S这种形式是最适合商业地产来做的。但在中国，我们没有这种金融产品的支撑，被逼得没办法，只好自己做一个全能型选手，设计、开发、管理全都自己来。今后如果国家开放REITS，这将是万达最适合的转型方向。”

　　在非凡博治投资管理公司总裁蔡廷如看来，眼下万达商业模式的核心在于：依靠其自身的知名度和购物中心内商业配套的吸引力，带动周边土地升值，然后以住宅和公寓的销售赚取利润，推进发展。最终，银行、商家、购房者和万达自己共享盛宴。

　　由于这种模式对地方经济的带动力，加上万达的品牌，在与地方政府的谈判中，万达一向占据主动。不少地方政府主动找到万达，愿意低价给地。“我们的项目100%来自地方政府的邀请。你看我们的电梯里，几乎每天都有‘热烈欢迎某某市领导’的条幅，很多城市都是市长、市委书记亲自来找我们谈。”万达集团企业文化部总经理石雪清告诉《英才》记者。

　　正略钧策管理咨询合伙人薛迥文则用“鸡”和“蛋”的比喻来形容商业地产和住宅地产对地方政府的不同意义：“同样一块地，卖给万科，虽然可能卖得贵些，但就是一锤子买卖；而万达其实是一种产业地产，它能带动一个地区的零售业和服务业，能给当地创造很多就业、给地方政府带来稳定持续的税收。从这个角度来说，万科这样的住宅地产商是‘蛋’，而万达是能下蛋的‘鸡’。”

　　从下面这个例子，或许可以更加直观地看出，为什么万达在地方政府眼里如此受欢迎。几年前，广州白云机场搬迁，广州市政府主动找到王健林，邀请他去机场旧址开店，当时周边土地价格大约是7000块一平米，政府给万达的价格是4000块。去年，万达广场在白云机场的店开业了，政府在开业当天拍地，一下子出了3个地王，楼面价高达2.1万。

　　“我想到了万达开业肯定会给周边土地带来溢价，没想到的是溢价这么多。本来估计最多也就1万5，真是超出我的想象。”王健林感叹道。

　　现在的万达跟当年的沃尔玛一样，有足够的资格“牛气”一把了：“现在有50个项目在排队等着，我怎么可能去接受一个还要标的的项目呢？我现在心态很好，就像毛主席讲的，不计较一城一池的得失，就算有块地非常好、我也正想要，但是政府不承诺给我合适的价钱，我不去。反正万达现在有本事，在哪都能开，在哪开都能火。”

　　逼出来的产业链

　　即使限制在一年20家店，这样的扩张速度，也有很多合作者跟不上。王健林不想受制于人，有些事情就不得不自己来，比如万达影院和万千百货。

　　2004年，万达曾试图引进时代华纳，做电影院，但受制于政策，这起合作最终没能成功。王健林还找过上广电，结果已经签了协议，由于种种原因，没能合作。“我就不信，弄个电影院难道比造原子弹、卫星复杂吗？”找不到合作伙伴的王健林撸起袖子，索性自己干。

　　5年后，万达影院成了亚洲第一院线（票房份额），并且已经正式申报上市。“没想到一不小心弄出个大产业出来了，按照我们院线这个速度，明年底之前盈利水平就能达到全球行业第一了，规模可以做到全球前五，”王健林的口气一如既往地牛气：“要说影院，中国现在找不到第二个能做的人。”

　　万千百货的诞生也是被逼出来的。宁波鄞州万达广场招商的时候，王健林找了三四十家百货公司，谁都不愿意去。最后还是在当地政府的协调下，银泰百货才勉强答应了，但提出前三年免租。“当时真是把我气死了。但我一想，为了整个项目的安全，行吧。我就和他（银泰百货董事长沈国军）签了3年免租协议。”

　　等到建哈尔滨香坊万达广场的时候，连银泰百货也不愿意来，就算免3年、5年租金都不行。“你说这咋整？后来我也是想着，还能憋死人吗？咱自己干。”2007年5月，万千百货成立。目前已开业26家店，计划到2012年开业60家，年销售额超过100亿元，成为中国一流的连锁百货企业。

　　不过，王健林也并不是所有的行业都想涉足。“对于要进入的行业，我有三个判断标准：能做大、能赚钱、要长寿。”

　　有人把万达的产业链延伸形容为“被动式成熟”，但不可否认，产业链的延伸为万达带来了许多过去没有认识到或是没有看到的新的利润增长点。

　　清华大学国际商业地产运营商办公室首席专家朱凌波认为，国内主流的商业地产模式有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，比如SOHO中国；一种是不断加长产业半径做加法，比如万达，“从目前的情况来看，万达的加法，能够更早、更容易地进入良性循环。”

　　有商业资源，“想招谁来谁就来”；不愁拿地，各地政府排队上门，用最优惠的条件邀请万达；也不缺钱，靠销售物业的收入，基本上就能把整个项目的投资回收个七七八八了；剩有余力，王健林还搞出“副业”的花样来，难道万达就没有扩张的瓶颈吗？

　　“万达现在面临的最大风险，在于对企业发展节奏的把控，要经得住诱惑。”在大好形势下，王健林倒是头脑清醒得很。“在外人看来，一年开20家店已经很了不起了，其实如果我愿意，一年开40家也是有可能的，有钱、有地。但我给发展部门下了个规定，3年之内，每年开店不准超过20家。”

　　而蔡廷如在接受《英才》记者采访时表示，目前中国的大多数商业地产企业，包括万达，面临的最大问题在于：盈利主要靠公寓和住宅的销售，租金对整个业绩的贡献比例较低，当他们在高速发展期把销售物业的利润攫取完毕之后，将会经历一个漫长的资本回收期，“到那时，才是真正体现商业物业经营管理水平的时候，开业时的灿烂并不代表永久的辉煌，经营是一场寂寞的长跑。”

　　薛迥文也认为，在完成跑马圈地、将销售物业的利润沉淀到持有物业上之后，万达面临的更艰巨的课题是：如何通过后期的运营管理，使其持有的物业资产增值，能把持有物业运营得好，才是安身立命之本。

　　王健林应该也意识到了后期经营管理的重要性：“万达现在最主要的发展制约因素是人才，尤其是后期运营管理人才。一年开20个店，就需要20套管理班子：20个总经理、80个副总经理。这就是100人了。另外，每个酒店、百货、电影院，也都需要相应的管理团队。这一下来，光副总以上的管理人员，就要好几百人。真的是太难，现在都是赶鸭子上架型的。”

　　有人开玩笑说，万达是“人才黑洞”，来多少都不够。王健林只好自己开办学校培养人才。他在北京亦庄经济开发区旁边买了一块200多亩的地，第一期投资六七亿人民币，建了一所万达学院。就连办企业大学，他都要做最大的：“万达学院全部建成可以同期容纳3000名学员。中国的企业大学，像我这个规模和投资的，不敢说绝无仅有，也绝对是凤毛麟角，我都去调查过了。”

　　万达有自己的商业管理公司，也是目前亚洲最大的。万达商业管理公司自己出版了十多本管理书籍，从招商手册、开业手册、营运手册，涉及到商业管理的每个阶段。“他们的优势在于，能够不断地在实践中研究，比方说万达也有一些店开业的头两个月不太火，他们就立刻开会分析，很快做出调整，比如哪些商家不行，就换一换，或者跟进一些措施，基本半年内都能扭转局面。后期的营运调整能力，现在已经成了万达的核心竞争力之一了。”

　　用王健林的话说，万达的商业管理公司是被“逼出来”的：“一开始我们做购物中心的时候，是想请别人来管的，一谈管理费高的要命，只好自己管，开始的时候也手忙脚乱的，经过五六年才练就了现在的功夫。”

　　但这个亚洲最大的商业管理公司，要跟上万达广场的扩张速度，也有点吃力。“我现在一年能开多少广场，不是由前期决定的，而是由管理公司能接多少决定的。我们分析来分析去，大概觉得20个是上限。”王健林说。

　　解析万达资金链——没上市，为何不差钱？

　　文|本刊记者罗影

　　有人说：王健林豪爽的性格，与严格的成本控制有种天生的矛盾。事实或许并非如此，万达这种不动产模式，对宏观经济的判断能力、成本预算的控制能力的要求，比房地产开发企业要高得多。

　　在万达，承接一个项目前，拿地成本、规划设计费用、建设费用、招商租金全部都要事先做好预算，“我们有精准的模型，误差能控制在万元以内”。据王健林说，最近5年来，万达的上百个项目，无一超出预算，“我们的模式跟住宅地产完全不同，拿地之前就要把成本利润全部算清楚，安全性是商业地产的基础。”

　　“万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。”

　　对于市场可能发生变化的灵敏前瞻，让王健林立即决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道。“我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。所以我体会，做商业地产，有可长期使用的低成本资金最重要。”

　　房地产这种资金密集型的行业，资金是最上游、最核心的因素。有业内人士认为，万达的成功，很大程度上是资本运作的成功。这家中国最大的商业地产公司，至今尚未上市，但据说一点也不缺钱，“万达现在任何时间账面现金都有几百亿，今年光是商业地产一个公司的销售估计就在1000亿上下，毛利百分之三四十。”王健林告诉《英才》记者。

　　除了销售物业的收入，万达的资金来源还有两个渠道：经营性抵押贷款和银行授信。万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业；工商银行、中国银行、农业银行三家总行和两家股份银行都与万达有银企合作协议，每家给万达的授信高达几十亿。

　　2006年，央行金融管理部门还把万达列为全国房地产金融改革试点企业，给了万达一个红头文件的批复。这个批复相当于一个特殊授权、绿色通道，不受地域约束，单笔贷款在5亿之内无须审批，两三天可以批款。

　　在上市方面，王健林自嘲是“起了个大早，赶了个晚集”。7年前，万达就萌生了海外上市的念头，摩根大通、里昂证券、摩根士丹利、麦格理、瑞银等国际投行接踵而至。万达最终选择了麦格理，在香港成立了麦格理万达中国基金，这是当时全球第一只专门叫中国基金、只做中国房产业务的基金，穆迪和标准普尔分别给了它A +和A + +的评级。然而，由于政策限制，这只基金的上市计划最终被叫停。2008年，万达计划A股IPO，偏又遭遇经济危机，IPO渠道冰封。

　　尽管如此，王健林还是在《新财富》杂志发布的“2010新财富500富人榜”上名列榜首。而这张榜单对于王健林财富的估算，不过是基于万达2009年的第二轮私募融资以及工商资料得来——只计算了万达商业地产部分，并未涉及影院、百货等业务的价值。

　　“目前我们有两个公司在申请上市，一个院线公司一个商业地产公司。院线今年肯定没问题了，政策支持的。地产公司在目前这种调控形势下，上市可能不太现实，等一等看吧。”在上市问题上王健林有足够的耐心。

　　毫无疑问，在目前的中国商业地产领域，万达是名副其实的领军者，据王健林估计，至多到2015年，万达将稳居全球前三。

　　独家高端领袖对话——王健林建了就卖的模式已到头

　　调控是利好？

　　《英才》：你怎么看当前政府对房地产业的调控？

　　王健林：我觉得，中国房地产确实到了应该下决心整顿的时候了。这一轮严厉的宏观调控，可能会使系统性风险爆发的可能性减少，或者时间推迟，是一种好事。据我分析，这轮调控绝不是暂时的。住宅“建了就卖”的模式已经走到头了，中国的土地资源支撑不住每年二三十亿平米的开发量。房地产开发在任何国家都不是永久性产业，等到人口增长开始下降的时候，房地产的好日子就过去了。再过一二十年，等到中国的城市化率达到70%，我们也会进入这个阶段的。

　　《英才》：目前的限购政策是针对住宅地产的，这对商业地产是利好吗？

　　王健林：目前是一种利好，我们这一两个月就明显感觉到写字楼商铺销售的更好，但这是暂时现象，如果人们对房地产行业的整体预期改变了，他对商业地产的购买也会审慎的。现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，到6月再看，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。其实，我们现在买的地不是为2013年，而是为2014年在做准备，存一点粮食，虽然不像吃新粮那么舒服，但是不至于饿死。

　　《英才》：房地产业的调控，对中国整体经济结构的转型会有什么影响？

　　王健林：内需特别是消费需求不旺仍然是制约我国经济结构转型的关键因素，扩内需、促消费，最重要的是要创造新的消费热点、刺激新的消费需求。近年来，我国消费的发展主要依赖商品房和汽车。2010年，全国商品房销售额约5.2万亿元、汽车消费额约1.4万亿元，两项合计占社会商品零售总额的42%。但从去年下半年开始，商品房和汽车的消费受到明显抑制，政府系列宏观调控政策将使商品房和汽车消费进入平稳增长阶段。在这种形势下，必须创造新的消费热点，以填补住房、汽车消费增速下降产生的空间，从而促进消费增长。今后，应把消费和生产并重，把文化、娱乐、休闲、体育等产业作为扩内需、促消费新的增长点，从传统的“提袋式”消费模式尽快向“体验式”消费模式转变。这也是万达广场在招商时，规定非零售业态，即文化、娱乐、休闲、体育、餐饮等，必须超过50％的原因。

　　为什么拼命扩张？

　　《英才》：你觉得目前中国房地产行业自身还存在哪些问题？

　　王健林：内部管控太不精确。像万达，我们拿的每一块地都建立在严格的模型基础上，拿地费用、规划设计费用、建造成本、招商租金，要全部提前算好，误差控制在万元以内。但很多房地产企业做不到这一点。为什么？

　　首先，拿地成本没法算，因为住宅地都是拍卖，价格靠大家一轮一轮去加，事先谁也不知道多少钱能拿到。很多房地产企业都是算一个大概，比如大概20亿成本就不拿了，还有企业管它多少钱，拿了再算。地拿到手后，可能账就算不过来了，但没关系，过两年再算，地价不是年年涨么？撑死胆大的，饿死胆小的。

　　像万科当时在东五环外用1.7万楼面价拿了一块地，如果按照2009年的形势，他早死在那儿了，但是到2010年，旁边房子卖3万多了，行了，他的账又算得过来了。要是买块地捂它5年，就赚大钱了。这几年房地产行业出现了一个很坏的情况——卖的越慢越赚钱，卖的越快越吃亏。也就是说，没本事卖房子的反而赚大钱，营销水平好的、有品牌的，赚小钱。这不成问题了吗？

　　《英才》：对于系统性行业风险，万达有什么防范措施？

　　王健林：为什么我们现在拼命地快速扩张？就是希望能争取多一点时间。只要再给万达两年时间，到时候我们持有的开业物业超过1000万平米，每年租金收入六七十亿，就算系统风险降临，我们的吃饭、还息都不成问题了。

　　另外，万达做的主要是持有型物业，涉及的大量是零售、服务业。一般来说，从出现危机、经济下滑、就业下滑、收入下降，到最终波及吃穿住行、消费终端，至少要一年以上的周期。比如2007年爆发金融危机，我们2008年初预感到危机很严重、可能要过冬，就把租金收缴率的标准降了一点，但实际上当年的租金收缴率并没有降低。其实还没等危机波及到我们这个领域，就缓过来了。

　　对商业地产的忠告

　　《英才》：你做了十年商业地产，如果让你给新近入者一个忠告，如何避免猝死，你会说什么？

　　王健林：商业地产跟住宅地产最大的不同，在于周期。一般住宅地产公司从拿地到销售，半年就能完成一个现金流周期。过去形势好的时候，甚至还有“日光盘”。干得快的企业，一笔钱每年可以用两次。

　　商业地产则完全不同，从分析、决策、跟政府沟通、拿地、建成到出租，怎么也得两三年周期。所以做商业地产的公司，心态一定要正确，你做这个是为了企业长命百岁、为了长期稳定的现金流，公司才能走得下去。如果你仅仅是把商业地产作为一个避风港，或者另一种赚钱模式，说住宅不好赚，就做商业地产吧，然后你做商业地产的时候，还是买了地、卖商铺的销售模式，那是一定走不下去的。

　　商业地产一定是要找租户进来的，你即使卖，也要替投资者把租户找进来，帮他们做好租金分析，怎么也得让投资者拿到百分之四五的回报，怎么也得高于存款利率吧，这样才可能撑得下去。

　　《英才》：你想明白这个问题，大概是哪年？

　　王健林：2000年5月，我在万达召开了三天“务虚会”。当时我已经经历过两次政策调控了，感觉中国房地产的问题比较多。一个是“政策市”，它不是完全市场化的；第二个，房地产行业高利润率、十几年只涨不跌的态势，传递给人们一种信号，“买就赢”，“买就赚”，一旦形成这种心态，就成问题了。我相信，这个行业一定会出现大波动。

　　现在房地产行业成了中国产业的一个吸金黑洞，每年市场上将近一半的资金被吸到房地产行业里去了，流入实体的资金大量减少。而且房地产行业的高额回报，让人觉得做其他没意思。比如你投一亿搞了一个工厂，可能一年辛辛苦苦就赚300万，那还不如把工厂卖了，拿这一亿去买10套房，第二年就挣2000万，三年就能翻一番。这对中国经济的发展是很不利的。

　　全产业链模式

　　《英才》：据说现在万达的项目百分之百都来自地方政府的邀请。

　　王健林：商业地产总是比住宅受欢迎得多，政府总是希望有人给他投资一个长期的、持有的物业，这样税收是持续的。当年万达刚开始做的时候，一些知名品牌还没有进入各大城市，而我已经拉到了沃尔玛、家乐福等500强，我去各地谈项目，就承诺除了自己投资做购物中心，还给你拉几个500强，这一忽悠，在政府那里还挺受欢迎的。当然现在我们已经不需要别的企业和品牌撑门面了，只要说万达广场这个品牌，就肯定没问题。目前在中国，商业地产对扩内需促消费起到很重要的促进作用。比如万达去年开业15个店，解决了8万多人就业，带动的其他边际消费更不用说。

　　《英才》：万达的全产业链模式，有参考吗？

　　王健林：全球排名前几的商业地产公司，都有自己的设计单位和管理公司，但一般和开发公司是分开独立的。在欧美、澳大利亚，购物中心更像是金融企业，全球95%以上的购物中心是由REITS（房地产信托基金）持有的。但在中国，我们没有这种金融产品的支撑，被逼得没办法，只好自己做一个全能型选手，设计、开发、管理全都自己来。

　　《英才》：现在是不是很难把万达称作一个纯粹的地产商了？

　　王健林：对，现在万达已经不是地产商了，我们更像一个服务企业，你看我的员工一年增长1万多，每年春节元旦我们都紧张得要命，因为这个季节是销售旺季，物业是节假日，但电影院、酒店、百货店、管理公司正是火的时候。可能再过3年，万达就真的是服务企业了，人才的98%、95%全都是搞服务业的。

　　要捐出80%以上股权做慈善

　　《英才》：王石跟你差不多是同年代的人，他现在退休去游学了，你有退休计划吗？

　　王健林：我有退的打算，但我想完全退下来大概是10年以后。我这么早退下去没事干呀。而且我身体条件各方面都不错，现在中国经济的发展各方面也挺好，正是发展的好时机。另外，我对商业地产的理解、各方面的经验，可能还需要时间来逐渐贯彻到团队当中去。等到真的退下来，我的股权中百分之八九十要捐出来做慈善基金的。

　　《英才》：有没有想过你退下来之后的万达会是什么样？

　　王健林：戴尔先生曾经说过一句话，他说他这一生最大的功绩是创建了一个伟大的组织。我要说，我这一生最大的贡献是创造了一个优秀的组织，可能是世界级的优秀组织。更重要的是，我交出来以后，它依然是一个优秀的组织。所以我现在要尽可能干吃力的活，盖房子、把物业积累下来，这房子一垛在那儿，百来年它不会出事，对不对？到时候，我交出去的公司，就算发展慢一点，它也依然是一个大公司。另外，我的公司章程再约束得好一点，不让他们搞金融衍生品，就不会有大问题。

　　《英才》：那你会让职业经理人来接手吗？还是用你的家人？

　　王健林：看情况吧，我就一个儿子，从英国留学回来，思想很西化。他现在自己创业，不愿意跟着我受约束。照万达现在一年一万多人的增长速度，等到我10年后交班，这个企业将是20万人、几千亿销售的规模，到时候谁有本事谁接吧。

　　王健林印象--霸气之外的忧虑

　　文|本刊记者严睿

　　每一个大佬都是一段传奇。但在“江湖最后一个地产大佬”王健林身上，却叠加着许多的身影，比如当年那个在甲A球场边怒目圆睁的绿茵大佬，比如以个人名义捐出10亿重建南京金陵大报恩寺的慈善大佬。

　　而当我们面对面观察，并试图解构这位地产大佬的时候，他却跳出圈外，毫无修饰的告诉我们，万达根本不需要与其他地产商去争什么地王的皇冠，“盖房子，卖房子”的初级模式终将寿寝，地产商并非是“百年万达”的正印标签，商业巨舰才是他心中的帝国图景。

　　“即使宏观调控从紧、从紧再从紧，万达也会是最后一个死掉的房地产企业”、“北京长安街十几公里的路面上，坐北朝南的民营企业，只有万达一家”、“能对万达真正形成竞争态势的企业，我还没有看到一个对手。”如此的霸气外露，是媒体喜欢他的原因，但王健林远比外界想象中的丰富。

　　他能长时间滔滔不绝且思维缜密的对答《英才》记者提出的任何问题；不需要特别记忆或者寻章摘句，他能随时搬出M1、M2指标来分析研判中美两国的经济现状；他能突然抛出美国前总统里根或者西汉贾谊的名言典故，引喻经济问题和万达的执行力；也能举重若轻的以“帅哥靓妹脸上的大瘤子”来调侃自己在万达发展过程中的决策失误。

　　出身行伍的王健林性格直爽，却对数字敏感、细节偏执。这让一起与他工作的下属们颇感压力，要做好充分准备，反复检查文件中任何一处数字或者小细节，才敢把文件拿给老板看。这个老板“糊弄”不得，任何纰漏他都可能一眼挑出。也正因为如此，万达才可能在尤为重视项目预算、成本控制的商业地产中做到了“别人做不到”的事情。

　　强势并不代表王健林不会放软万达强硬的身段。

　　戏称万达是行业里最能打官司的公司，拿出222场官司胜出220场的故事，王健林绝非是在炫耀。“赢了官司，丢了人心”，王健林把这个看似是非题的数字当作万达最重要的一个训诫，以此反省之后，万达才有了今天的江湖地位。

　　在喧嚣的地产圈里，王健林既不会用个人秀来批判市场，也不会在某个微妙的时候抛出“什么论”来影响市场，但他从来不乏拥趸。

　　和他对谈地产，会听到各种数学模型，各种行业数据，以及对政策意图和市场现象的独特见解，然后得出市场波动不同程度下所产生的对地产企业的各种影响，再然后是万达怎么做，怎么应对，再再然后，他会把这些判断分析不停地灌输到整个万达。

　　一切还只是开始，在王健林心中，万达最重要的并不是如何战胜对手、战胜市场，而是要永续经营。这也是当年他在住宅地产要大火之时，毅然转型投身现金流更稳定的商业地产开发的根本原因。

　　王健林说，他不想和李嘉诚、王永庆、邵逸夫一样，当劳模企业家，百岁高龄还在一线奋斗。而实际上，王健林也在三年前辞去了公司总裁的职务，并且计划十年左右，从董事长的位置上退下来。

　　但这可不是当年玩累了足球，说退就可以抽身而去的。放下权杖，企业家绝不是只需要勇气。因为，谁来接过权杖，或者以什么样的方式传承权力是企业永续经营的前提条件。

　　当60岁的王石已踏遍群峰，又开始下山游学时，57岁的王健林还紧握权杖，朝七晚九的绘制着他的王朝版图。对于一个绝对强势的公司领袖来说，对于一个拥有公司七成多股份的企业家来说，很难有人能够替而代之，包括有自己想法的儿子。而对于一个庞大的企业来说，这并不见得是什么好事。

　　这似乎才是王健林的忧虑之处。于是，他下了大本，买地建学院，希望成规模地培养人才，使十年之后的万达成为一个世界级的优秀组织。

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