取代麦当劳的快餐连锁老大 赛百味加盟史

　　一向低调的赛百味（Subway）三明治连锁餐厅最近让所有人都吃了一惊，因为他们的门店数量已超过了快餐业巨头麦当劳，坐上了全球连锁餐厅老大的位置。

　　去年年底，赛百味在全球共有33,749家餐厅，加盟店就超过2.6万家。而麦当劳在今年2月提交给美国证券交易委员会的备案文件中披露，自己2010年底的门店数量为32,737家。

　　在全球范围内争夺“霸主”地位，对于在美国已接近饱和的连锁餐饮产业来说非常重要。美国的高失业率和经济不确定性，对本国的餐馆行业冲击很大。因此，连锁餐饮巨头为实现增长越来越寄望于海外市场，尤其是亚洲市场。

　　不过，麦当劳仍是按销售额计全球最大的连锁餐厅，去年实现销售收入240亿美元。麦当劳发言人说，我们致力于做得更好，而不仅是做得更大。

　　赛百味预计，中国将最终成为该公司最大的市场之一。大约9年前，赛百味在美国本土的餐厅数量便超过了麦当劳。目前，赛百味在中国只有199家餐厅，据说2015年有望增至500家。

　　我来自美国

　　弗雷德里克·德卢卡（Fred Deluca）是赛百味的创始人之一，当他还是一名17岁的高中生时，一心想着上大学，日后好成为一位医生。有一天，弗雷德里克忧心忡忡地对他的朋友、核物理专家彼得·巴克博士说：怎样才能赚钱交学费呢？巴克博士曾在缅因州的老家见过一家生意兴旺的三明治商店，于是他对这个年轻人说，或许这个生意可以为你打下创业基础。1965年8月，弗雷德里克向巴克博士借了1000美元，在美国康乃狄格州的布里波特办起了第一家出售新鲜三明治的小店。

　　作为经营计划中的一部分，他们制定了在营业的头十年里开设32家分店的目标，但时至1974年，赛百味只有16家分店。弗雷德里克想有什么妙计呢？成立连锁加盟店吧！为什么不让其他人共同分享这个机会呢？

　　弗雷德里克和巴克在随后的一年里果然达到了开设32个加盟店的目标，计划如期完成。接着他们又提出了一个新目标：开设200家加盟店。

　　目标达成之后，弗雷德里克宣布：到1994年要开办经营5000家加盟店，没想到1991年梦想就照进现实了，1995年时“SUBWAY”连锁加盟店的总数己超过1.5万家，并且发展速度仍未减缓。事实上，他们以11年开办1.1万家连锁加盟店的惊人业绩写下了一部加盟店的发展史。

　　加盟者的兴奋点

　　赛百味在北美地区之外的首次投资始于1984年12月，首家餐馆开张于面积不大的中东岛国巴林。此后，赛百味的理念即风靡全世界，餐馆也从阿根廷一路开到了赞比亚。

　　进入全球任何一家赛百味餐厅，都可以看到相同的装修设计，品尝到全球统一的味道。顾客点餐到完成制作的时间不超过3分钟，所有三明治都在顾客面前现场制作。

　　赛百味在帮助消费者解决问题方面有一个成功的案例。1999年的一天，美国的一个肥胖大学生来到一家赛百味，他表示“自己很胖，很惭愧，以至于不敢出门”，希望能够每天免费吃到赛百味食品，并愿意为公司做广告。当时门店的负责人拒绝了这个胖子，但把这个消息上报到了公司总部，总部马上成立了一个团队，包括营养师在内的专家开始帮助这个胖子管理饮食。一年后奇迹发生了，这个胖子的体重减轻了185磅。他开始为赛百味做广告，一时在美国引起了社会轰动，吸引了大量的胖子来到赛百味。这成为一个典型的融入消费者环境，从而使消费者成为品牌的案例。

　　美国路易斯安那州立大学教授Y-Sho Chen专门研究如何用创新来化解加盟关系的危机。他认为，盟主与加盟商关系的建立经历了两个阶段：第一个阶段是父母与小孩的关系，双方都在不断地学习和成长，并用大量的时间来进行接触和沟通，他们的关系受到合同的制约和保护。第二个阶段是婚姻关系，盟主与加盟商在合作四五年后，中国一般是三年，双方开始很熟悉，这时候挑战出现了，加盟商们觉得自己已经掌握了盟主的商业模式和系统，每个月的租金为什么还要支付呢？

　　这时候盟主需要创新来增进加盟关系，包括不断给加盟者兴奋点。这里涉及到品牌建设问题，把盟主与加盟商的关系扩展到周围的相关情境中，包括员工、客人、供应商等不同主体，这也成为现代特许经营企业采用的一个好方法。

　　建立顾问团制度

　　赛百味创始人弗雷德里克被人比作“特许经营王国的国王”，“特许经营业者思考的不是谁将是下一个麦当劳，而是谁将会成为下一个赛百味”。

　　对于成功，弗雷德里克表现得非常谦逊：“我起的作用有限。依我看来，我的工作不过是使顾问团稳住阵脚，并增加公司的市场份额。”

　　事实上，成立顾问团正是赛百味成功的关键。1998年，《财富》曾经撰写长文，批评赛百味加盟系统存在的种种问题，特别是赛百味在同一个地区过度扩张，损害了加盟者的利益。为此，加盟者也曾多次控告公司。

　　弗雷德里克在与加盟者的冲突中学到了教训。1999年，赛百味决定成立代表公司各个利益团体的顾问团，这个顾问团包含了5个部分：广告委员会、加盟者协会、采购合作社、发展代理人以及公司代表。顾问团每4个月召开一次会议，讨论公司的重大走向。弗雷德里克说：“顾问团制度有点像联邦政府制：很多人共事、共同做决定。虽然有的事情没做好，但做得漂亮的总是占多数。”

　　正是这种由个人决策向集体决策的转变，使赛百味获得了成功，正如弗雷德里克自己所说，公司的力量主要来自“挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神”。

　　在2004年，赛百味在便利商店、飞机场，甚至学校和医院等地新设了175个连锁店。长期以来，这些地点被视作“非传统地点”而被忽视，但赛百味的这一战略大获成功。弗雷德里克说：“我们给人们带来有关门面布局、公司的规模设置等方面不同的理念，我们的创新模式为其他人提供了一个新的选择。”

　　在自己的著作《小资本创大业》中，弗雷德里克把创新列为成功的关键。他在一次演讲中曾表示，缺乏鼓励集体创新的机制，缺乏自发创新的意识，是中国特许经营权提供者的欠缺之处。

　　“做了39年生意，我还得学习。为了寻找极重要的经营策略，我得不断地冥思苦想、孜孜求索。当你最终找到答案、豁然开朗时，你就会用手指敲自己的脑壳，为什么自己以前那么笨、不这样做呢！”弗雷德里克透露。