洪崎：服务民企是民生的独特价值

　　洪崎，这位在金融危机期间“临危”受命的民生银行行长，上任两年来，带给了民生银行怎样的改变？

　　1957年出生的洪崎，早年曾在央行工作，后历任中国人民大学证券研究所副所长，交通银行北海分行党组书记、行长，1996年民生银行成立之后先后担任民生银行总行营业部主 任、北京管理部总经理，民生银行副行长、常务副行长、执行董事。2009年3月，洪崎正式出任民生银行行长。

　　两年来，民生银行的各项指标持续优化。一季报显示，今年1-3月，民生银行实现净利润62.10亿元，较上年同期增长45.47%；实现营业收入171.57亿元，同比增长38.60%。其中，净利息收入134.04亿元；净非利息收入37.53亿元，占营业收入比重为21.87%。

　　截至3月末，民生银行总资产已突破2万亿元，并保持不良贷款的持续“双降”。民生银行3月末的不良贷款率为0.66%，拨备覆盖率超过300%。不久前，民生银行着力打造的“商贷通”贷款余额突破2000亿元。

　　然而，伴随业务快速发展而来的，是资本充足率的持续下降，年初的“再融资”门，让这家民营背景的银行格外引人眼球。但后来民生银行顺应“民意”修改了再融资方案后，又赚到不少投资者的好评。

　　洪崎称，这几年的发展，民生银行追求“规模中速、利润高速”，强调发展的品质而非速度，把效益和特色先做起来，也符合“特色银行、效益银行”的定位。

　　短期两难，长期看好

　　《21世纪》：作为一位银行家，对于我国目前的经济走势，以及国内外的金融发展形势，你有怎样的判断？

　　洪崎：我国用30年走过了发达国家上百年的历史，是第二产业起了主导作用。这三十年，一个靠投资，一个靠出口，两个轮子带动中国经济高速增长。然而目前，约束型的因素越来越多，资源约束、土地成本上升、劳动力成本上升，各种要素的成本都在上升，各种约束条件使我国经济完全靠投资驱动的模式已经到了一个转折点。此外，国际市场贸易摩擦等问题频发，完全靠出口不能满足中国的经济增长需求，需要我们从内需上寻找突破点。

　　从中期趋势看，我对中国经济发展很有信心，中国经济的基本面还是不错的，城市化中期还有驱动要素存在，工业化中后期也仍有机遇。但短期看，在货币政策上有些复杂性，首要问题是2008年下半年到2009年的金融危机期间，货币量的天量投放，加上现阶段外汇储备高速增长，都导致物价上涨，还需要一定时间货币才能真正进入实体经济，所以短期来看，通货膨胀和经济增长是一对矛盾体，这对矛盾解决起来还是要小心谨慎。

　　《21世纪》：对于我国现阶段出现的通货膨胀，你怎么看？

　　洪崎：去年开始，央行已连续十二次上调存准率，利率只提高四次，目前存准率已经到了21.5%，基本上触到天花板。总体来看，货币存量还是充裕的，但从银行角度看，因为资金分布结构不均衡，有些商业银行的可贷资金很紧，有些大行的资金又较充裕，因此是结构性问题造成了一些银行内部流动性出现问题。

　　有些专家说要提高利率，但国际市场上利率都很低，进一步提高我国的利率会造成外资流入套利，一方面外汇储备的压力将进一步增大，另一方面，资金流入又会造成人民币的投放增加，形成恶性循环。所以既要抑制通货膨胀、解决流动性过剩的问题，又要保持适度的经济增长，就形成了一种矛盾。

　　因此大家看到经济增长颓势的苗头已经显现，而目前可用的货币政策不太多，但又必须坚持下去，只能在产业上、在鼓励中小企业发展等方面，出台相应的刺激经济增长的结构化政策，来弥补宏观政策对抑制通货膨胀产生的负面作用。从短期来看，确实处在两难的境地，但是长期来看基本面仍处于增长趋势。

　　《21世纪》：有观点认为央行的货币政策过紧，尤其是房地产业一直盼望货币政策放宽。但有专家在微博中说，货币政策会持续紧下去。对此你怎么看？如果真的这样，会对各银行之间的结构甚至生态产生怎样的影响？是否会造成大银行更强，小银行更弱？

　　洪崎：目前的确各家银行吸收存款的力度比较大，一个是为了解决流动性问题，一个是为了保持正常的贷款额度。但我个人判断不会出现大银行过强、小银行更弱的趋势。货币紧缩政策的情况也不会那么严重，目前是个过渡阶段，之前天量的投放需要通过价格等工具慢慢释放，市场需要一个消化过程，但这个过程会过去，通货膨胀也将逐步得到缓解，最终达到一个稳健的、回归常态的货币政策。这个阶段不会需要很长时间，因为造成这个货币现象的原因本身就是一个短期行为，大概一年左右的时间就能逐步降下来，回归到正常状态。

　　对于房地产市场当年的井喷，一方面是货币太多，二是城镇化过快，三是金融资产不够丰富，投资领域单一，所以资金都集中到房地产行业，因此，只要政策一放松，房地产立刻就会反弹。

　　小微业务矩阵式布局

　　目前是个过渡阶段，之前天量的投放需要通过价格等工具慢慢释放，市场需要一个消化过程。

　　与其它五个事业部完全独立、完全垂直的管理制度不一样，小微业务采取的是矩阵式的管理模式。

　　《21世纪》：民生银行为何会提出“民营企业、小微企业、高端客户”的战略定位，基本规划是怎样的？

　　洪崎：国务院当初批设民生银行的初衷就是让我们为民营企业服务的，这是她作为民营银行与生俱来的使命，商业银行已经这么多家，我们来到这个世上就要有自己存在的理由，要有独特价值，所以服务于民营企业是我们的天职。

　　其次，大企业和中小企业是各家银行的服务对象，竞争很激烈，但对于真正的小微企业，例如总贷款在500万以下的，全国性的大银行对此介入不多，或是没有作为重点战略对象，只是一些城商行、农商行、小额贷款公司以及民间借贷在做，市场较为空白。

　　整个银行体系来做小微企业，在国际上也有成功经验，如美国的富国银行，金融危机爆发后才显露出来，（它）收购美联银行后排名第四位；泰华农民银行在泰国也排在第四，虽然规模不大，但效益很好、管理也很好；还有印度尼西亚、新加坡的一些银行都在服务小微企业方面做得很成功，效益很好，客户稳定。尤其在出现大的经济周期时，往往这些银行更稳定。

　　以泰华农民银行为例，在1997年前该行也是做大中型企业贷款的，1997年亚洲金融危机时，差点倒闭，不良率40%多，之后转做中小、小微企业，转型后效果非常好。

　　《21世纪》：这几家银行的模式有哪些差异？

　　洪崎：印度尼西亚、新加坡的一些银行是真正着眼特别小的小企业，大概资产10万美元以下的小微企业，也做中小企业。虽然具体做法各有千秋，但原则都是一致的，一是价格一定要覆盖风险和成本；二是提供全面金融服务，提高综合收益；三是以信贷工厂的运营模式控制风险和成本。

　　《21世纪》：风险定价有什么学问？

　　洪崎：定价主要由小微企业资金供求关系和银行提供服务品质两大因素决定，当然也与同业竞争有较大关系。这就要求银行一方面控制好成本，另一方面提高服务品质，以使其在目标客户服务的竞争中占有定价优势。

　　《21世纪》：民生银行日前公布“商贷通”余额突破2000亿元，还同时发布了小微金融2.0升级版。针对小微板块，民生银行是怎么布局的？是否也采用了事业部制？

　　洪崎：我们对所有的业务强调专营专业，做事业部改革的时候把所有支行的大客户业务划到分行和总行，我们所有的支行只做零售和小微，及一些负债业务的服务，实际上已经是专营和专业的做法，只有这样才能在风险管理、成本控制以及综合服务、贷后管理上形成一体化的体系，因为其商业模式和状态和大企业、中小企业完全不同。

　　《21世纪》：在组织架构和部门的设置上是不是也实行垂直管理？考核和薪酬又是如何管理的？

　　洪崎：我们有专门针对小微企业的一套完整政策和管理体系，支行是销售端，风险管理、资源配置、考核办法和政策制定归总行，与其它五个事业部完全独立、完全垂直的管理制度不一样，小微我们采取的是矩阵式的管理模式。

　　之所以不采用事业部方式，因为全国500多家支行如果全部用事业部制来管理，我感觉系统和管理能力目前还不能很好地支持，何况中国各个地区的差异很大，每个地域市场的情况都不一样，企业需求、企业类型、员工的行为等千差万别，所以要根据地方特点因地制宜，而不能统一用一种模型去套用。总行只要负责出台大的政策和原则就可以了，分行根据各地特点去执行。

　　《21世纪》：民生银行的小微业务放在零售部还是公司部？

　　洪崎：小微业务放在大零售板块，因为小微企业放在大的公司板块里是最不起眼、最费劲的业务，但是放在零售板块就变成最好的零售业务，会被当成最挣钱的业务来做，也利于激发员工的积极性。再加上小微企业的企业主大都是企业和个人不分家，作为公司业务贷款承担有限责任，但作为零售业务则承担无限责任，也有利于风险的控制。

　　私人银行制度平台搭建

　　有些第三方理财做私人银行，单点单面，也能体现专业性，所以也不排除和他们合作的可能，只要有利益就可以合作。

　　《21世纪》：听闻民生银行的金融市场部或被拆分，是这样的吗？

　　洪崎：不是拆分，而是做了一些调整。原来金融市场部自营业务比较多，因为有利润考核指标的压力，所以会把注意力更多地放在销售上，现在要把它打造成一个公共平台，这样理财产品就能更好地结合客户需求，金融市场部就可以把注意力集中在如何为客户提供更多的、更好的金融产品和服务上来，这样，他们考虑的重点不是自己如何挣钱，而是如何为客户挣更多的钱、创造更大价值的问题。例如一个产品并不是很挣钱，但是客户有需求，我们也会考虑配套提供，这样就会提高客户满意度、忠诚度，一个是长期效益，一个是短期效益。

　　《21世纪》：民生银行董事长曾在微博中称，要把私人银行打造成“三大支柱”之一，请问对此有何具体的执行措施？

　　洪崎：我们把私人银行定位在零售高端，也是财富管理的高端，下游还有理财产品可以涵盖，主要根据门槛金额来划分，服务形式也是不同的。目前，我们私人银行业务服务的很多都是与我们有业务往来的民营企业、中小企业和部分小微企业的企业主及高管人员，对他们采用交叉销售，既给他们做公司业务，也做个人业务，成本最小化，综合效益最大化。

　　《21世纪》：民生私人银行的整体架构是怎样组成的？如何进行销售？

　　洪崎：私人银行的销售和服务都是一对一的，客户经理一对一地为客户进行“金融管家”式的一揽子服务，包括基础性的常规零售服务，也包括根据客户需求定制的个性化服务。每一个客户都有不同的需求偏好，我们会帮他做财务规划，然后根据客户的需求来设计产品，或者在金融市场上采购适合和满足他们需求的产品。客户经理队伍在分行，总行对其也是矩阵式的管理形式，总行出政策、出产品、通过统一的管理系统，满足各地不同的需求。

　　《21世纪》：民生私人银行的服务平台是由金融市场部提供的吗？

　　洪崎：不一定。平台由私人银行部整合资源自己搭建，金融市场部也算是一种内部平台资源，外部还有其他合作单位的平台，例如PE、信托等，同时也还可以借助投行部的平台，如果客户有消费贷款的需求，就可以借助零售部的平台，还有些其他需求，比如客户需要商务机、游艇，交通金融事业部和民生金融租赁公司就能提供一些帮助。因此，这些平台都不是独立的，平台之间由效益和制度固定化，总体来说，就是以客户为中心，对产品中心提出需求，在行内行外采购，像物流一样设计和提供客户所需要的服务。这种平台完全是制度性的搭建，不是具体形式上的搭建。

　　《21世纪》：民生对于私人银行的打造，将来的政策和资源会不会有所倾斜？

　　洪崎：我们的服务是分层的，而私人银行是最高端的零售，一定会优先于其他。

　　《21世纪》：但是我们发现，在很多银行，私人银行的客户都是银行最重要的客户，私人银行部想要，但其他部门如零售部等不配合，不给他客户，成为银行在内部分工和利益分配上的一个难点。请问类似的问题在民生银行发生过吗？如何处理？

　　洪崎：我们用制度安排，双向计价。我们的销售和服务都是落地的，例如分行负责中小企业客户，也有自己的私人银行团队，所有的收入都是自己的，但私人银行部同时也对分行此项业务进行整体考核，业绩也要归属到私人银行部，这就是我们采用的双向计价的策略。

　　《21世纪》：目前，民生私人银行能提供哪些产品？

　　洪崎：私人银行的产品不是一定的，客户需要什么我们就提供什么，金融管家是一揽子的，但主打还是理财产品，因为中国的私人银行客户不同于外国私人银行客户，外国的传统富豪是把财富交给银行打理，银行负责保值，而他自己去享受生活，而中国目前的私人银行客户主要还是希望自己的资产能有所增值，所以我们目前还是以提供理财服务为主。

　　《21世纪》：除了与其他银行、券商，信托等机构合作外，民生会考虑和独立的第三方理财机构合作做私人银行业务吗？怎样面对这样的竞争？

　　洪崎：我们有公司业务和其他许多配套的金融服务做平台支持，有我们自己的优势，但其他机构也有他们的专业优势，有些第三方理财做私人银行，单点单面、也能体现专业性，他们一般不会把面做得很大，但效益会很好。所以我们也不排除和他们合作的可能，只要有利益就可以合作。民营企业家只是我们私人银行客户中的一部分，是基础客户，等服务体系建成了，其他领域的，例如高端白领、名流、律师等自然会来。

　　《21世纪》：民生私人银行客户对资产的平均收益预期大概是多少？

　　洪崎：私人银行客户的财富增长需求无法说得太细，因为现在商业模式还没有成型。客户自身也许比银行理财更有能力让自己获得更大的收益，所以我们要做的是让客户认为我们为他打造的投资理念、安排的生活方式是正确的，同时尽可能满足他们所有的金融需求，如养老、高档消费、资产增值、保持流动性、风险规避等等，甚至会考虑他的人生哲学、生活目标、以及对生活品质的追求。

　　然后，我们要根据现有的理财产品以及他预期的现金流状况，为他定制一个生活模式。比如有人希望将来打高尔夫，我们就替他买球杆，安排他去练球；有人希望将来能像贵族一样生活，我们就帮助他养成贵族的生活方式，品红酒、收藏红酒等等；有人希望将来能擅长书法，我们就帮他准备笔墨纸砚、聘请老师，总而言之，帮助客户为他们将来的理想生活做准备。

　　这里面我们能挖掘的需求就很多，客户也就慢慢地离不开我们的私人银行，而且这是一种长期的行为，短期需要付出多少金钱就不再重要了。只要高端客户满意，佣金也不再是问题，因为我们帮助他算人生的大账，而不是眼前的蝇头小利。

　　所以，真正私人银行的客户对收益率不敏感，而是对品质生活很敏感，当然，这类客户的门槛要定得更高一些。一些着眼于年收益率，希望资产保值增值的客户，一般可以划归到理财产品的部分。

　　寻找综合金融机会

　　银行的发展可以是多种模式的，有综合性的，也有专业性的，目前我们先把自己擅长的做好，长期来看我们也在寻找机会。

　　《21世纪》：提供私人银行及金融理财服务，不能离开金融创新，而综合金融的平台也很重要，民生银行现在有了基金和租赁的平台，对于信托、保险、投行等平台建设什么时候感兴趣？

　　洪崎：信托平台我们在研究，目前还没有，但市场上有，需要的话可以采购和合作。我个人认为作为一家提供综合金融服务的银行，保险、信托、投行都应该有，可以为客户提供更全面的服务，但银行的发展可以是多种模式的，有综合性的，也有专业性的，目前我们先把自己擅长的做好，长期来看我们也在寻找机会。

　　《21世纪》：存准率上调后，银行间利率上升，流动性进一步收紧，对银行的负债业务提出了挑战，民生是如何应对的？

　　洪崎：两个方面，一是流动性下降会形成银行之间对客户的竞争，银行则应该提高自身的服务水平，不要过于短视，在稳定客户方面下工夫，这是主线，守住阵地就是胜利；二是提供更好的金融产品。

　　银行做的是长期的事业，不必去抢快。看我们这几年的发展，规模中速、利润高速，我们强调发展品质而非速度，还要保持自身特色，把我们的效益先做起来。这也符合我们定位的“特色银行、效益银行”。

　　《21世纪》：对于地方融资平台贷款的坏账问题，你怎么看？这种情况会不会给银行造成很大损失？

　　洪崎：通过正常渠道应该能慢慢消化，发展过程中解决问题并不难，不要随便就唱衰。高速发展中出现一些问题也有可能，解决问题时把时间拉得稍微长一点，以目前我国银行业的盈利能力和拨备覆盖率，只要假以时日，还是可以把问题解决的，也不会影响银行的发展，不至于对整个经济造成太大的影响。