内部大规模重组将至 中电投启动组建以来最大改革

　　一场“自上而下”的公司内部改革正席卷整个中电投集团。

　　8月4日，本报从相关渠道独家获得中电投集团“管控一体化”改革的两个方案，涉及中电投集团总部和各下属公司机构改革与资产重组。

　　方案核心内容包括组织架构改革和股权产权结构重组等，集团总部采取“职能制”与“准事业部制”相结合的组织模式，对现有20个部门进行重新设置。中电投一内部人员告诉本报，这一部分改革已于7月底完成。

　　而下一步工作重点将是推动二三级公司资产重组，按“二级法人，三级管理”进行子公司和分公司调整，并进行财务型资产重组：业绩好、现金流充足的子公司改为分公司；经营预期亏损，现金流不足的分公司改为子公司，引入投资者，降低经营风险。

　　中电投总经理陆启洲在内部会议上指出，此次改革是对全集团从上到下组织结构、股权结构、管理关系、体制机制的一次全面调整和梳理，也是电力体制改革及集团公司组建以来最大的一次改革。

　　上述中电投人员告诉本报，今年年底前将完成二三级单位组织结构的调整工作，而整个管控一体化改革进程将在两年内全部完成。

　　初偿“准事业部制”

　　“通过责权体系调整，使总部成为战略规划主体、投资主体、资本运作主体和监督考核主体。”

　　8月4日，本报记者在中电投公司网站发现，集团组织结构尚未更新，而实际上，目前机构设置已大有不同。

　　对比新旧两个方案，原工程部已被撤销，相反增设了很多专业管理部门，包括火电部、水电与新能源部、核电部、煤炭与物流部、铝业部、高新产业部等。

　　中电投一高管指出：“这是为了建立以条线为主的专业化管理体系，实现项目从资源获取、前期可研、工程建设和生产运营的一体化管理，强化责任主体，理顺管理关系。”

　　上述内部人士也向本报举例：以前一个项目从立项、建设、运营各个环节可能是由多个部门分工负责，一有问题容易出现“扯皮”现象。

　　改革后，各专业化业务部门以“准事业部制”模式组建，比如火电，从项目前期开始，包括工程建设、安全生产、环保节能、燃料管理、市场营销到科技进步等工作全由火电部负责，权责清晰。

　　另外，根据改革方案，集团公司核电资产纳入中电核公司，核电业务由核电管理部门与中电核公司协同管理。

　　陆启洲说，要通过责权体系调整，真正使总部成为战略规划主体、投资主体、资本运作主体和监督考核主体，发挥在发展、管理、改革方面的龙头作用。

　　同时，中电投集团层面还将在金融服务、工程服务、铝业贸易、物资装备、物流贸易等五方面组建市场化的专业化公司，面向集团公司内部企业和外部市场，按照市场规则提供专业化服务。

　　陆启洲认为，要通过这种专业化的服务平台，整合集团相关领域的资源，提高资源整体配置的效率和效益。可以在资金、物资采购、铝业集中采购销售等方面提高市场话语权。

　　撤销部分区域公司

　　区域内所有省份全部设立省公司的要注销区域公司，区域公司资产划入相应省公司

　　与相对简化的集团总部相比，作为五大发电集团之一的中电投下属公司众多，资产规模庞大，尽管此前已集中清理了四五级公司，但复杂的多级法人治理结构仍给集团管控一体化形成一定阻力。

　　最新统计数据显示，截至2010年末，中电投已拥有40家二级企业，222家三级企业，资产总额4403亿元，发电装机规模7072万千瓦，煤炭产能7275万吨，电解铝产能208万吨，资产分布全国32个省、自治区、直辖市、特别行政区及东南亚等地区。

　　陆启洲指出，传统的对单一产业的管理方式，已经远不能适应一体化协同发展的要求，多级法人治理结构使管理效率低下、执行力衰减、信息传递失真，削弱了集团的控制力。

　　对此，改革方案提出要调整二三级公司的组织结构，首先是按照“两级法人，三级管理”的组织结构调整二三级公司与集团公司关系：集团公司和二级公司以母子公司制为主，二级公司和三级公司间以总分公司制为主的组织架构。

　　根据改革方案，中电投将按照“省为实体”的原则，集团公司在有存量资产管理任务省份设立全资（控股）公司。而如果在一个省有多个投资主体的，除专业性公司和归属上市公司管理的投资主体化，将根据发展适时将多个投资主体整合成一个投资主体。

　　对于区域公司，如果区域内所有省份全部设立省公司的要注销区域公司，区域公司（不含上市公司）管理的资产划入相应省公司，或委托相应省公司管理。

　　优化产权股权

　　开展财务型资产重组，把经营业绩好、现金流充足的子公司改为分公司

　　产权股权结构优化被视为是中电投此次管控一体化建设的重点之一，主要是因为原有产权股权结构影响了集团公司利益的最大化。

　　陆启洲表示：“尽管中电投归属于母公司净利润超过其他四大发电集团的总和，EVA（经济增加值）在五大发电集团中是惟一的正值。但客观讲，这些指标与我们占有的几千亿资产相比还是比较低的。这既有外部因素的影响，也有我们的股权结构不合理的原因。”

　　他指出，目前看，集团公司盈利的基本都是子公司，一些本应归属于母公司的净利润被分走，亏损的基本都是分公司，一些本应由股东共同分担的亏损和风险都归属了母公司。

　　根据改革方案，首先是按照归属于母公司净利润最大化原则，以提升经济增加值（EVA）为目标，开展财务型资产重组。

　　根据需要把经营业绩好、现金流充足的子公司改为分公司，增强集团公司获利能力；把经营预期亏损、现金流不足的分公司改为子公司，引入投资者，降低经营风险。

　　陆启洲指出：“这样能有效分散集团公司亏损，降低经营风险，真正使出资人利益得到保障。”

　　其实是要对股权进行全面彻底的分类清理。按照创造价值能力对股权进行分类，从不创造价值而且大量消耗资源的股权中退出。

　　这里的特殊情况就是有的股权目前虽然不创造价值，但对集团公司发展具有战略意义，这部分股权还要保留。

　　另外还要全面加强对三级单位的股权管理。原则上把三级单位全部作为分公司管理，清理三级单位对外投资，不允许三级单位从事与成本中心定位不一致的投资行为。