金融工厂化：平安的“魔方”

　　在中国内地某小镇，你购买了一份中国平安的保险产品，那么，流程可能是这样的：柜台服务人员会将你的资料扫描进电脑，资料被迅速传输到位于上海张江的后援平台，在那里，文档作业部会对你的信息录入、保全;只要信息完备，资料会送去质量控制流程，保单流转到核保作业

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　　平安集团就只销售一份保险给你吗?很可能不会，利用数据挖掘技术，它可以推测你潜在的理财需求推送其他产品，比如由其控股的深圳发展银行的某款理财类或者小额贷款产品……这是中国平安集团董事长兼CEO马明哲对于“综合金融”的一个基本构想：打造一个强大的后台系统，提供综合理财服务，提高单位客户购买率，解决各项业务融合的难题。如今，现实离梦想正越来越近。

　　解剖麻雀

　　后援中心平台是马明哲庞大构思的支点。

　　2001年12月，中国正式加入WTO，平安集团管理层和中国许多企业一样，要思考如何“与狼共舞”。“当时，讨论最多的，就是中国金融企业如何应对国际金融集团多元化的经营优势，以低成本、高效率、高品质的服务抵御这股冲击。”平安副董事长、常务副总经理孙建一说。外在竞争环境与内在变革需求，推动了中国平安后援集中的进程。

　　当时，多数金融企业采取分散的运营作业模式——分支机构各自建有独立运营的后台。以平安为例，分支机构遍布全国300多个城市，全部是“五脏俱全”的“麻雀”，职能涵盖从保单销售到核保、理赔等整个业务链条，自主权力大。

　　随着业务做大，机构层级增加，管理制度执行的“折扣率”同样在放大。孙建一不讳言，当时平安流程上漏洞不少，“比如，我在保险公司，跟你很熟，你的车或者企业本来没有上保险，出事了来跟我商量，我偷偷给你补一个保单再给你赔付，这种事情在基层机构时有发生”。长此以往，平安不可承受“制度漏损”之重。

　　“诸侯自治”式的管控架构，在服务标准、运营效率的局限性也日益明显：运营和服务标准存在极大的地区差异，内部流传的一个经典段子是，同样“被狗咬伤”，全国范围平安理赔规则有数十种，赔偿额度相当程度上取决于投保人在哪里被狗咬。各地区专业技能与资源无法有效共享，各地业务量有波动，理赔核保人员无从调剂余缺;服务和纯后台功能混杂，分支机构领导层忙于应付各类事务，对客户服务关注不足。

　　管控模式的变革，绝不仅仅关系钱挣多挣少。一直以来，平安都有打造综合性金融平台的愿景，当时平安已经在保险、证券等板块率先进行布局，可是，如果 “小而全”的模式继续，综合金融根本无从落地。其中，最核心的不足是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团公司难以发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案。

　　再者，假使一个区域主管只负责纯粹的财险业务，这种会销售、懂管理、晓业务的人才，还是可以找到;如果是在综合金融的架构下，人才的需求又是个什么概念呢?这位主管得通晓财险、寿险、证券、银行等各类业务，平日还要操劳公司的后台运营，基本不可能。“要真正把综合金融做起来，内部分工只能越来越细，彼此各司其职，得依靠合力。”平安集团副总经理顾敏说。

　　其时，国际大型金融企业采取的是另一种方式，以汇丰银行为例，将前台业务和后台操作彻底隔离，在全球有11个后援服务系统，其中之一位于巴西一个人口仅数十万的偏远小镇，它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。

　　郭晓涛是波士顿咨询公司(BCG)金融机构服务部的合伙人兼董事总经理，从事金融咨询服务已逾10年，对后援集中的益处做了如下归纳：产生规模效应，控制整体人员规模，提升运营效率;人员术业有专攻，提高专业化服务水平;流程标准化，风险控制得到加强;前台、后台职能界定清晰，前台可专注于市场变化，提高反应速度和灵活度。对2001年的平安集团而言，此举牵一发而动全身，实则组织和流程再造，平安要找到一批能甩起袖子干活、更要懂方法论的人。

　　事实上，平安“后援集中”的构想，早在上世纪90年代后期就已萌生，但其“顶层架构”的设计在2002年才基本成型。所谓“架构”设计，简而言之，就是要“解剖麻雀”。“平安的分支机构不再是完整的单位组织，分支机构转型成‘柜台’，主要任务是打市场、接保单，后台处理集中到总部，所有运营按照制度设置流程。”孙建一说道。

　　消减“阻尼系数”

　　目前年仅30岁的顾敏，在2003年成了这一工程的操盘手。

　　无疑，马明哲依然是此项组织再造工程的灵魂人物，他确立了项目的整体理念——流程化、专业化、工厂化，将相当部分工作时间放在上海，亲自推进张江后援基地的建设。但是，马明哲本人不可能全盘参与流程设计，2003年他委任顾敏具体操盘。

　　顾敏是张子欣带领的麦肯锡团队的一员，2000年加盟平安。后援平台建设，他也是“门外汉”，马明哲如此“点将”的考虑，他从没问过，“可能觉得我比较有空，而且有动力推进这件事情”。受任后，顾敏向马明哲提了一个要求，请他给平安所有A类干部写公开信，阐释“后援集中”的价值以及所有人该持有的态度，“老板(马明哲)最重要的支持是他的决心，以及他让所有的人都知道他的决心。”

　　据说，马明哲曾评价说，其高管团队里有两个真正靠“方法”做事的人，顾敏是其中之一，“后援集中”确实要讲方法论，牵涉的绝不仅仅是业务流程。“业务分散的时候，各分支机构统管人、财、物，集中化之后，后援中心常由总部全权负责，这就强化了总部的控制力，缩小了分支机构管理层的权限范围，容易产生利益冲突。”郭晓涛评述道。

　　平安总部管控的范围触及了管理费用等敏感领域。马明哲曾经举过这样的例子：“比如珠海分公司的经理花了3000元请客吃饭，以前给当地财务，直接就报销;现在，得扫描发票直接发到上海，后者一看发票对不对，二看分公司账户有没有钱——平安‘收支两条线’，审核过了报财务经理才可以批准。全过程办事的人根本不认识珠海的经理，发票随机排号，像美国领事馆签证排到谁就是谁。”

　　更何况，组织再造，战略上固然需要，业务层面却非当务之急。当时平安业务发展顺利，没有大乱子，后援集中又不能直接提升业绩;而中国文化本来就偏“小而全”，拿走的流程，就是分支机构被剥夺的权力。对于平安的吃螃蟹之举，当时有不少内部干部问：“为什么要折腾?”

　　2002-2003年间，平安陆续组织数批干部赴巴西参观汇丰的后援中心，进行“洗脑”。

　　时值中国保险业大发展时期，震动仍不可避免，孙建一坦言，“后援集中”加速了平安大批区域管理层的出走;顾敏则自承，当初“自己的团队不太受欢迎”。

　　顾敏一再提醒自己的团队要“不添乱，或少添乱”，采用的方式则是富有中国政治智慧的“试点”运行法。在顾敏印象中，平安从来没有一项工程“试点”的时间这么长，“2003年9月成立项目组做规划方案，2004年4月至10月在浙江省湖州市先做试点，到2005年年中，试点范围覆盖全浙江，当年9月份才进行全国推广。”

　　首站之所以选择湖州，是因其业务量小。当时湖州分公司才10个人，一年财险保费1000多万元，寿险才100多万元，“干出坏事也不至于伤筋动骨”，地方公司抵触心理少了很多。

　　郭海涛说，金融机构后援平台的建设，往往事关内部组织体系再调整、分支机构职能的重新定位，比如，全能型的架构开始转变为以产品销售、渠道拓展、客服服务等功能为主，总部与分行的合作关系也要重新梳理，基本是一个转型过程，绝非可以一蹴而就。“我们也不敢把所有的后台都拆掉，一点点的来，有问题不断修补。”孙建一说。

　　细节的磋磨

　　当顾敏的团队初到湖州，随身带的的议题清单上有数十个课题，可是，随着试点的深入，议题数量最终膨胀到了数百个。

　　2002年，汇丰银行以6亿美元入股中国平安。虽然汇丰在技术层面给了不少支持，但是，它并没有输出一堆详细的操作手册给平安——由于各国法律环境差别大，即便有，参考意义也有限。顾敏当时收到了一些来自巴西的资料，可惜他看不懂西班牙文。汇丰在流程方面的帮助，主要集中在方法论以及运营的指标体系，“真正有用的不超过五页纸”，实际作业的流程，常常需要团队对琐碎细节进行琢磨。

　　顾敏举例说，一张纸质单证的“填写框”是否合适，能够影响后端录入效率变动20%，因为信息框的大小、颜色甚至线条粗细都会作用于客户填写的方式，并反映在字迹的辨识度，而录入最耗费时间的恰在于辨识。

　　其次，出于监管或者风险防范的需求，权限管理的要求同样严格。假设客户A给客户B转账100万元，在平安的系统，当单证影像传到后台后，这个影像将至少被切分成3块——A姓名、B姓名、100万，由3个操作员分别录入这些基础信息，经由系统整合进入下个环节。由于监管要求，金融机构需要审核这笔交易，这时候将有专人看到整笔交易的完整信息，然而，系统禁止他做记录或者更改信息，如果发现交易有问题就将单证驳回，是其唯一的权力。“录入的人不能了解所有信息，掌握信息的人无权更改信息”，这就是制衡。

　　除了细节的不断复盘，具体哪些流程需要做集中，同样要做权衡。“集中代表着高度的标准化，无论天南海北，都要遵守唯一的步骤，灵活度就差，而各地服务业务模式总会有一些本土化的特征，这都只有在深刻理解业务的基础上才能拿捏准确。”郭晓涛说。

　　要根据业务模式中定义几大关键流程，事实上，顾敏的团队起初也犯了不少错误，误以为电话服务与核保都是单独的流程，后来发现，电话服务只是客户服务的一个手段，核保只是发展业务过程中的步骤。如果单独定义这些环节为流程就很麻烦，因为局部定义最优，从全局角度上看往往是灾难。最终，保险业务中跟终端客户有关流程就只定义为3项：新业务流程、理赔流程和客户服务的流程。

　　这些流程定义之后，随着运营的展开，必须要不断改进，逐步完善细节，比如，填写框可容纳字数的数量，究竟是70字还是100字更合适?“运营是非常苦的，永远不可能很光荣、辉煌，而且天天要跟乱七八糟的细节打交道，只有一群独特的人才会去干。”顾敏说。

　　2004-2005年间，中国平安将车险理赔区域、寿险核保、寿险财务收支和寿险契约作业等4个领域做了省级集中;2006-2009年，后援平台建设进入全国推广期，此间年金、证券、信托、银行等后台业务陆续集中，并实现了产、寿、养、银一次集中。至此，如何集中化的业务模式、需要怎样的技术及系统平台等，“第一阶段”的核心命题基本解决。2010年开始，后援平台进入“降低运营成本、支持交叉销售”的第二阶段，主要探讨如何通过跨系列的共享达到降低运营成本、建立协调效益，支持多产品的交叉销售。

　　综合的“魔方”

　　在顾敏看来，后援集中，最大的价值在于潜移默化地改变平安人的思维习惯。比如说，以前分公司的领导，随时能让秘书通知核保人员加班，现在，他不可能在最后一分钟通知在上海的后台人员加班，每个季度如果要加班，那么，大概预计的工作量有多少，要找多少人，都得自己提前做规划，在团队协作中寻找配合。

　　这种习惯对于综合金融服务提供商尤其重要。因为，综合金融往往涵盖的业务特别广泛，单单一项银行业务，就有对公和零售之分，且各自又有负债业务和资产业务，如果换换分法，还有产品方、渠道方，甚至有人同时扮演产品方和渠道方，在如此复杂的情况下，单兵作战，不可能做好服务。

　　平安集团综合金融的模式，马明哲用16个字概括，“集团控股，综合经营，分业监管，分业经营，整体上市”。在他看来，综合金融其实并不玄妙，本质与超市没太大区别，“理财需求日益增多的客户，需要一种节省时力，以最便捷的方式，按照客户切身的需求，多元化、个性化、一站式的金融服务”。就金融企业而言，不同子公司可以共享客户、IT、后援平台、品牌等资源，创造单一金融业务所不可比拟的优势，其业务和利润结构更为稳定。毕竟，金融用户的获取成本非常高昂。

　　在中国平安，现在，后台系统能为交叉销售提供两种支持：其一，利用数据挖掘技术，可以分析何种类型的客户更容易购买何种类型的产品，进而就特定客户进行针对性的产品设计和策略营销;其二，能够推测某一位客户具体需要何种类别的产品，直接通过短信、邮件等形式向客户做推送，其中，客户本身的资产信息则是保密的。比如，当C客户主动来电咨询的时候，后台系统可以提示客服D推荐某一款理财产品，可是来电的C账上持有5万现金，投资回报率很低，D并不知道。

　　后台系统对于综合金融的支持，并不会一直停留在分析与预测的功能。孙建一说，平安未来设想能将数十万的保险销售员转化为客户经理，可供出售的产品涵盖寿险、产险、基金、信托计划等，至那时，强大的后台系统将能大大扩展该群体的服务能力。

　　目前，平安已经开始提供“一帐通”等增值服务，客户只需要一个账户、一套密码、一次登录，就可以管理所有平安账户和50多个其它机构的网上账户，实现保险、银行、证券等一站式服务。而协同效应已经初步显现。不过，较之国际领先的金融机构能向一个客户卖出4-5种产品，还是很有距离。

　　某种意义上，综合金融就近似于一个魔方，虽然只有6个表面、6种颜色，但是，其运作的难度就在于，当你想一面呈现出同种颜色的时候，你必须要全面评估对于其他5面的影响。

　　孙建一说，中国平安正在许多方面进行探索，现在的综合开拓主要在互为渠道方面做文章，“比如，信托做PE业务，就希望能够在银行板块开户，未来上市，证券板块来做IPO”，他坦言，现在只要利用制度办法，比如各地的联席会议制度，来协同推进各项业务。孙建一期待平安能够形成这样的文化氛围，“做任何业务，其它的板块都主动思考自己的业务线能够扮演什么样的角色，做到服务功能的自动集成。”

　　“如果你没有养成相互协作、相互信任的习惯，综合金融无从谈起，无论你持有多少金融牌照，都仅仅是个持股的投资者。”顾敏说。