来源：《环球企业家》
苏宁电器运营总部执行总裁范志军万万没有想到，在启动兴建新型零售形式乐购仕生活广场（LAOX LIFE）的最初，却遭遇了始料未及的状况。
2009年6月，苏宁电器以8亿日元（约5730万元人民币）买入日本家电零售商LAOX公司27.36%股权，成为其第一大股东。这也是迄今为
为了让乐购仕生活广场从里到外完全汲取日本零售业态的长处，范志军决定邀请日本当地的建筑设计事务所参与设计门店。却没想到，接连两家日本设计公司都婉拒了这份“美差”，只有第三家在反复考量后接下这份单子。而婉拒和考量的理由无一例外是：一个月后就要交出设计方案，时间未免太赶，质量难以保证。
日本企业对精益求精的固执态度让范志军感到无奈，与此同时却也获益良多：如果去往日本考察当地零售业态，范基本不用担心太多，LAOX的团队会将一切安排得相当妥帖。令范志军印象极深的是，行程表上的时间安排甚至会精确到分钟。“他们做事相当专注、细腻，”范告诉《环球企业家》：“你跟他们谈一个事情，他们一定将此研究得非常详细、透彻。”
这种从容、细密的日式风格初看起来并不与疾速扩张的苏宁相符—现今拥有1500多家门店的苏宁电器，计划在未来十年内新增门店2000家，这个速度，将是苏宁过去20年发展速度的近3倍。
快和慢的两种步调，其实折射出两个苏宁：一个是继续跑马圈地、豪迈粗放的苏宁；另一个，则是正将LAOX细腻基因注入自己血液、柔软身段的苏宁。尤其在乐购仕生活广场这个项目上，苏宁必须抛弃过往种种赖以成功的零售模式和做法，完成脱胎换骨。这个创新的零售模式亦是苏宁营销变革中的重要一步，成败直接与未来苏宁能否继续引领中国家电零售业发展相关。
营销变革已是紧迫之需。越来越多的具有成熟零售经验的玩家正在竭力从本土选手手中掠夺市场份额。比如，日本最大的家电零售商山田电机在沈阳、天津的两家门店开张后，将战线延展至苏宁的大本营南京。在经营模式和产品品类上，山田电机和乐购仕生活广场亦有类似之处。今年年底，第一家乐购仕生活广场将在南京开门迎客。检验苏宁并购LAOX两年来学习成绩单的时刻就要到了。
特区实验
事实上，“两个苏宁”反映了当下横亘在所有家电零售商面前的挑战：一方面是中国市场拥有巨大的消费潜力，尤其是低线城市尚未拥有太多现代流通业的空白点，留出庞大的市场机会；但另一方面，一二线城市的家电零售门店布局已经过于密集，倘若要扩大在这些城市的市场份额，唯一的做法就是差异化经营。
此前，苏宁进行过一些小规模的试验：比如，在精品店、乡镇店等业态中尝试些许产品的差异。在上海远东店，引入了LAOX日本门店中的电子乐器产品，据范志军介绍，收效不错。比如，试图颠覆由来已久的返点模式，在苏宁电器的现有门店内，独有产品伊莱克斯旗下扎努西，飞利浦先锋彩电和日立彩电，皆为买断模式，这意味着，苏宁所获得的利润，完全是产品售价和进价的差价，而非以前的厂家返点。另外，苏宁甚至决定开始挑战中国人热衷讨价还价的习惯，试图实行明码标价。
而这些星星点点的试验，现在将被全部放大，一股脑儿塞入乐购仕生活广场，也即是，乐购仕将从内到外完全颠覆苏宁代表的传统家电零售模式，成为苏宁实行营销变革最为彻底，探索自营模式最先锋的试验田。
在产品线的选择上，苏宁将放下其在传统家电产品上的优势，用文具、动漫、乐器等日本进口产品来吸引有别于苏宁现有客群的顾客，顺便带动店内电器的销售。值得一提的是，在电器产品中，3C产品的比例将大大扩容，总共四层的生活广场，其中两层将被辟出给3C产品。“发达市场上，消费类电子的销售占比远远高于传统家电，比例高达70%，”范志军说：“国内的占比基本上只有30%，但是未来对此的需求非常大。”
更重要的是，在产品布局和陈列上，苏宁将采用LAOX在日本的做法：按品类分，而非品牌分；取消现有门店厂家促销员，全部由苏宁自己培训员工，引导顾客进行无品牌偏向的购物。因而，厂家不用再为搭建展台、派出促销员和促销活动付出过高成本，这些成本的剪除将使厂家降低为苏宁供货的价格，苏宁的利润来源完全来自产品本身。
在乐购仕生活广场中，产品没有任何议价空间，全部按标牌价格出售。
“我们营销变革中有个重要的方面，就是探索未来零售发展方向，虽然在现有苏宁电器门店有些尝试，但是如果一下子全部调整，大家可能适应不了。”范志军说：“于是趁乐购仕的新开，将我们的改革理念全部植入。”
说来有趣，当苏宁这样的本土玩家力图挑战中国顾客的消费习惯，推进价格的透明化，外来玩家却在考虑更满足中国顾客的消费习惯，开放部分产品议价空间。据悉，年底将在上海重开店的百思买正在考虑这么做。
何谓服务
实际上，乐购仕生活广场这个综合品类模式不单对苏宁乃至整个中国零售业而言都是个创新业态，即便在日本，也无完全相同的业态。LAOX在日本的现有门店，已经被苏宁改造为针对每个地区特定旺盛需求的专门店，例如专门的乐器店、动漫店、手表店……
这个模式最终诞生的部分灵感，其实也取自于日本另一个颇受中国顾客欢迎的品牌：无印良品。范志军的团队发现，无印良品的商品价格不低，但却拥有大批拥趸，这种为品牌附上独有文化风格的做法，能产生商品的高附加值。那么，何不利用LAOX团队了解日本产品的优势，将一些在中国尚不多见的日本产品引入？—分布于一二线城市的顾客，尤其是年轻客群，抱有对新鲜外来产品的强烈热衷和渴求。
然而，引进差异性产品，对店铺外观进行一番改头换面仍是易事。如同“本性难移”，真正难以改变的始终是关涉内核的部分，此中核心即为“人”。
目前，令范志军最困扰的正是如何塑造苏宁的“人”。在乐购仕生活广场内，由于所有员工都从属于苏宁，为顾客提供无品牌偏向的购物咨询，这意味着，这些店内员工必须掌握完备的产品知识，同时，善于同顾客沟通，挖掘出来店顾客的需求甚至潜在需求。
这无疑是一种更高境界的服务。范坦言，现有苏宁电器门店所提供的，仅是一种相当初级的服务—顾客进店后，店员就会热情招呼“欢迎光临苏宁电器”，“但这种打招呼非常机械，只当做任务完成，而不是一种交流，眼神并不是看向顾客。”
为了塑造能够“眼神交流”的员工，范不远千里邀请为LAOX员工提供培训的日本培训师，试图将用心服务的理念灌输给乐购仕的中国员工。所谓用心服务，是将 “服务”的概念延展：并非今天来到店里，将产品卖给顾客，即是“服务”，而是“发自内心地感谢顾客光顾店面，发自内心地感谢顾客购买了店里的产品”。但并不如愿的是，范志军从培训师处收到的反馈却是，中国员工无法在短时间内理解这种服务理念。
事实是，中国本身的零售业发展时间并不长，草莽生长的本土家电零售商最初也只是将主要精力放置在圈地开店，当他们意识到“以消费者为中心”的理念才是未来进一步发展之道时，显然尚有很长的路要走，扭转员工的服务意识和理念是其中最关键的部分。恰如LAOX的人所建议，若按日本的精耕细作的标准，乐购仕广场这种全新业态要花费两年才能从内到外准备妥当，而苏宁现在筹备的时间，只有5个月。
因此，为了确保培训的效果能够达成，在两个半月短暂的专门封闭式培训后，范志军还要求培训师跟进员工在实际工作中的表现，以期让员工在实践中真正落实热心服务他人的好习惯，“要习惯成自然才好”。
除了店内服务之外，乐购仕生活广场还会将LAOX的会员服务一并导入。会员购物后，会收到来自乐购仕的一封感谢信；会员生日时，将收到来自乐购仕根据会员特别的兴趣爱好订制的一份独一无二的礼物。譬如，如果会员在填写资料时表示特别喜爱某一种花，那么来自乐购仕的生日礼物极有可能就是这一种花。“本质上，这就是为了增加客户的粘性。”正在参与苏宁营销变革的罗兰贝格管理咨询公司项目经理卢曼夫告诉《环球企业家》。在范志军看来，这么做的最终结果，将使价格因素对购物行为的影响降低，“希望让顾客觉得，乐购仕对我这么好，去另一家店买东西过意不去”。
如此颠覆自我的背后，除了瞄准国内一二线城市之外，苏宁希望依此真正迈向全球市场。一方面是输入LAOX的零售理念并开店实践；另一方面，苏宁已经在相对成熟的零售市场香港试水门店经营，去年3月收购香港镭射电器连锁以来，镭射已扭亏为盈，同时誓于三年内成为香港第一。
与此同时，苏宁已开始为下一步的开疆拓土悄然筹备。据悉，一支来自新加坡国立大学的从事市场研究的专业团队已接受苏宁的委托，开始深入调研在东南亚市场开展业务的可能性。这会是苏宁国际化的下一站吗？
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