　　马明哲当年的金控并没有现在“一个客户，一个账户，多个产品，一站式服务”这么广泛的内涵，当时只是设想，把保险做起来后，未来有没有机会做银行？做证券呢？平安证券业务很早就开展了，1991年，深交所成立时，平安就设立了平安证券部，开始了金融多元化之路。那时的所有金融行业都统一归人民银行管辖，还没有分业经营的概念。

　　到了1993年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。

　　但是，颇具战略前瞻眼光的马明哲看到，国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。综合金融服务集团模式或许才是最好的选择。

　　1997年，一直被要求进行分业改革的平安聘请麦肯锡出了一份关于平安“集团控股，分业经营”模式的报告，即由一个集团公司(或控股公司)全资拥有(或控股)产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。

　　几轮沟通下来，一张综合金融的大网渐渐成型。那时的框架里，暂时还没有银行，然而在马明哲的心中，银行的位置已经预留，直到2003年底平安信托联合汇丰银行收购了福建亚洲银行，这张网才真正地开始补上它重要的一角。

　　与此同时，马明哲又抓获了信托牌照。经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购，并更名为平安信托；平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。

　　监管部门明确规定，在平安分业没有完成之前，不审批平安新的产品和新的分支机构。在中国金融整顿紧张的时候，马明哲“hold”住了。平安管理团队和中层干部已有人开始动摇，有人离开，也有人劝马明哲放弃综合金融。有领导班子成员替他抱屈：“你成天在外面磕头作揖，为了与(监管部门)领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值?”马明哲的回答很坚决：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪!”

　　从1993年到2001年，平安“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的原则几经打磨，最终确定下来并获得了监管部门的认可。为了确保完全合法合规，平安对公司架构进行了全面调整，其过程充满艰辛，但马明哲和平安用行动搭建起了连接分业监管和综合金融的桥梁。

　　2002年底，汇丰认购平安集团10%的股份，正式入主平安，在为平安未来发展注入资本的同时，也为平安带来了先进的金融风险管理经验。当年，汇丰集团融银行、保险、证券等多个领域，横跨70多个国家的经营模式，恰为平安提供了一个“看得见、摸得着”的优秀管理范本。

　　转过年来，经国务院批准，中国平安以保险为核心的综合金融集团正式成立，成为继中信、光大之后的第三家综合金融集团。

　　“别无选择”

　　“他既有前瞻的长远眼光，又能脚踏实地的将战略梦想付诸实践。”孙建一如是评价马明哲。

　　“我们别无选择。”马明哲连续多年以同一主题坚定平安综合金融战略的梦想，即便是在金融危机爆发后综合金融模式饱受质疑的2008年。

　　当年在一次内部座谈会上，马明哲明确表示，金融海啸的实质，是由风险极大又缺乏监管的高杠杆非传统金融业务传递到传统金融业务，进而形成波及全球的系统性风险，这和某一家金融企业采取何种业务模式没有关系。甚至，综合金融控股集团的恢复还会更快。

　　在2008年之后，平安加快了综合金融的脚步。从2005年开始大规模起步的产险与寿险之间的交叉销售已经扩展到保险业务与信用卡和证券业务上。马明哲在平安内部推动开设了两个专门统筹交叉销售的委员会。他甚至要求，每个子公司承担的公司其它产品的销售额和比例必须公布在公开的财务报表上。

　　在马明哲看来，企业的发展与国家的发展一样，也是在曲折中前进、在磨难中发展的历史，不能因为有风险就放弃创新，止步不前，综合金融是提升企业整体实力和国际竞争力的必由之路。

　　不仅是在金控领域，马明哲在内部管理上也有着与众不同的管理风格和“一言九鼎”的影响力。

　　1998年，平安内部实行资金收支两条线分开的制度。在事先召开的省级分公司研讨会上，90%以上的与会人员反对。随后马明哲做了一个决定，与会人员下午外出参观。这个制度不再讨论，直接下发执行。

　　他的观点是，“管理的变革，我们不能等人的观念全部到位了才去行动，而是需要先把制度立起来，规则行下去，然后在执行的过程中，慢慢地改变人的观念。”

　　在推动国际化的进程中，大量引入外资人才，并实现薪酬的双轨制也让内部人产生了一些不平衡。“为什么他们在同样的岗位，进来才几年就拿比我高几倍甚至十几倍的工资”，一些内部人如此议论。

　　对于请外脑，他的态度是，“为什么我们要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不走河上的桥呢?”

　　而关于薪酬的质疑，马明哲的回答同样坚决，“他们为平安带来的收益，远远超过平安给他们发的工资”。

　　事实的效果是，这群堪称豪华、也堪称昂贵的“外援”给平安带来了很多国际先进的东西。来自台湾的寿险高管带来崭新的寿险营销理念、并带领寿险队伍冲锋陷阵；来自高盛、摩根斯丹利的高管为平安搭建完善的财务管理制度和流程；而全球最顶尖的管理咨询公司麦肯锡，为平安做了多年的战略规划咨询。最后，麦肯锡的合伙人张子欣直接加入了平安，担任总经理。

　　这些国际化人才也使得平安获得了国际资本市场的认可。在H股市场，平安长期获得较高的市盈率，与这些国际化的人才分不开。

　　好学又时髦

　　平安壮大了，又以民营企业的身份在唯有国企才玩得转的金融行业“异类”崛起，对马明哲的社会非议随之而来。

　　据一位当年蛇口的创业元老称，马明哲的个人素质不错，并非如外界媒体所说“出身草莽”。马的父亲是南下干部，母亲是归国华侨。马下乡当过知青，先去学开拖拉机，后来学开小车。回城后，马就到了湛江地委当通讯员，并不是外界传闻的为袁庚开车。后来，马明哲被改革的浪潮吸引到了蛇口，在蛇口社会保险公司工作。

　　“马明哲十分好学。”孙兵说。带着蛇口社会保险公司的经验和问题，1986年，马明哲决心成立商业保险公司，并撰写了保险公司可行性报告和市场分析报告。而且，马明哲亲手画了平安的司徽。“马明哲去平安，绝不是大家所说单纯依靠袁庚的举荐，而是在蛇口一步一步干起来的。”孙兵回忆。

　　马明哲勤奋好学的品质直到现在未变。“他是工作狂，事业心极强，学习能力也极强。”跟随马多年的平安副总经理孙建一说，马三更半夜发邮件是常事。

　　平安集团的业务板块很多，在集团大的战略确定后，各板块都要制定五年发展规划。他喜欢把各个子公司未来的目标，折回到现在，分年分步详细分解，制定详细的行动计划。他很关注细节，并且对各板块提出很多具体的指导意见“以前学的金融没办法适应现在的金融。他想提出能够说服别人的意见，没有学习是做不到的。”

　　平安副总经理王利平对记者称，马明哲非常愿意想问题和解决问题，拿得起，也放得下，且收放自如。比如，他对保险很有研究，如果觉得某个阶段保险的发展相对平稳了，他就会退出来不管了，一旦发现有问题，他又跳进去。现在他对银行保持高度的兴奋，跳进去了，深入研究，跟很多银行家去探讨，学习，现在他就是这方面的专家了。每次平安又进入新领域，马明哲必然是第一个跳进去进行深入研究的人。

　　在孙建一看来，马明哲是一个时髦的人，思维特别活跃，敢想点子敢创新突破，平安的创新基因，与马的思维活跃有很大联系。

　　“平安的人都不太喜欢和马总周六周日去打高尔夫球，”孙建一说，跟老马打球特累，打球的过程，他跟人谈很多东西，不是真正的打球。“所以，打球过程要想很多东西，要有备而来，跟不上马总思路，压力就很大。”

　　马明哲也特别关心新技术、新商业模式的发展。很多平安重要的制度都是他从外国、或者跨行业中借鉴而来。“一想到可能为我所用的商业模式，他就特别兴奋。可以说是激情四射。但也会静下心来仔细琢磨，冷静思考。”平安集团品牌发言人盛瑞生讲到。

　　“一个人搞懂一个行业就不容易，马明哲则是对保险、银行、信托、证券等都琢磨，提出的问题还非常深入和系统，这与马总个性有极大关系，他非常勤奋好学。”

　　“他（马明哲）没有啥其他爱好，把工作当成了最大的乐趣，视工作为生命。”孙建一说。

　　事实上，被称为最具平安特色的晨会制度，是马1990年在日本第一生命保险参观时看到。他随后将其引入，并在平安加以改良并发扬光大。现在平安晨会制度已经成为平安各单位沟通、传达价值观非常重要的方式。

　　而他的一个最新的想法是，让金融服务和现代最新科技完美地结合，这个介质或许是Ipad，或许是其他终端，让客户能够轻易地接触平安所有的金融服务。

　　背后的群体……

　　创业23年，伴随平安的长大，马明哲也已56岁。

　　平安已深深打上了马明哲的烙印。一个明星的企业家有时难以与企业进行区分，当企业家的光芒甚至盖过了成功企业的本身时，也许更是利弊兼修。但极少公开见媒体的马明哲却更希望公众看到平安整个团队的力量，或者说是整个组织及体系的力量。

　　“一个组织有好的领导人，是一个组织的福分。” 王利平说，比如，乔布斯对于苹果，他会给企业留下了强烈的烙印，好的企业都是这样，平安也不例外。但同时，为减少对人的依赖，建立制度很重要。

　　马明哲自己也经常在内部的各种场合讲法、理、情之间的关系，他始终将法放在第一位，守法第一。但不是不讲情，情以法、理为基础，严格的法律和制度实际上是最大的情：确保组织有健康的机体和长远的发展是对所有人最大的感情。

　　在这个关系中，最重要的是执行。马明哲经常讲，制度不应该写在纸上，而应落实到流程中。这在平安表现得十分明显。王利平告诉记者，平安正在建立人力资源管理体系，制度流程，全部放到系统里，系统的管控是硬性的。比如，平安的干部晋升，一定有一个条件，连续两年绩优，如果没有达到条件，系统就管住了，没有办法正常履行手续。体系确立后，换一个人，还是这套体系，除非要修改了，换一套制度体系，改完还是要重新写入系统里去，让大家变成一个习惯。

　　事实上，在具体的晋升或事务性工作上，制度能够保证执行不走样。但创新和战略眼光并非靠制度保持，而是需要一个具有领导才能和战略思维的人。

　　王利平称，目前平安正在进行管理团队的梯队建设和潜才库计划，“对现有的干部进行盘点，也会寻找更有潜力的干部进入潜才库”。她表示，平安每个岗位都应有备份，谁会有更大的潜力，集团会密切关注，未来给这些人提供更多的培训或轮岗机会，促使其更快成长。

　　现任平安集团总经理的任汇川被称“任少帅”，是近期晋升最快的一位。他经历业务、集团发展改革中心、财务等多个岗位。后任职平安产险董事长，任期内产险综合成本率降至100%以下，业务规模则超越太保财险，成功跃居市场第二。2010年，任连跨两级，5月底接棒梁家驹，升任平安集团副总经理兼首席保险业务执行官，11月19日接棒张子欣，成为平安集团候任总经理，不久正式成为平安二号人物。

　　“任总很早就是潜才库的一员了，很聪明，学东西很快，也提前给了他一些岗位的历练。” 王利平说。

　　如果说任汇川是平安本土高管的杰出代表的话，平安外籍高管也多能才猛将。比如经常被马明哲夸耀的“亚洲最好的保险团队”：来自保诚亚洲的梁家驹、李源祥等；电话销售及平安创新金融的成功推动者，来自于麦肯锡的顾敏；信托业务的领军人物，来自于高盛的童恺；深发展银行的行长，来自于花旗的理查德。马明哲不仅善于去发现他们，挖他们过来，最关键还要用得好。

　　善于识人，用人，既能兼听，又果敢决策。马明哲的管理能力也在吸收最佳人才的基础上不断地得以提升。

　　如今的马明哲依然如往昔般忙碌，但后辈的迅速成长，或许让马在忙碌之余更感欣慰。