“制造是下一个金矿”(图)

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　　广东大冶摩托技术有限公司的董事长陶冶现在很省心，即使一个月回公司一趟，也不会出乱子。

　　这家创立于2002年的中国大型摩托车生产企业，2004年开始“智能制造”。至今，大冶在企业内部、上下游产业链协同、物流仓储、网络分销、电 子商务等方面已实现信息一体化。

　　“智能制造”，对于很多中国企业来说，都不是陌生的词组，但真正让企业实现智能制造，却不是简单的事儿。

　　智能化制造

　　2010年，为了使信息系统发挥更大作用，大冶建立了一套“下游岗位管理上游岗位”的体制，不管是企业内部各个岗位，还是经销商、供应商、货运公司、驻外仓库或者客户，都通过体系实时反馈问题、掌握问题、尽快解决问题，各个环节一环扣一环，不需要干部监督、不需要人工催促，自动考核。

　　比如，生产工人在装配过程中发现零部件有质量问题，就可直接在制造执行系统（MES）上反馈，系统自动将问题提交给对口处理人，确定问题无误则自动投诉材料供应部门；与此同时如材料质量属供应商责任，则直接体现在供应商系统，因此每个人都要对下游负责。

　　大冶同时大力推行工业自动化和网络数字监控，例如在涂装、冲焊车间引入了机器人来喷涂、自动焊接，并建立了自动化立体仓库、自动化生产装配过程，让自动化设备与经营管理系统（ERP）深度融合，降低人为错误。

　　陶冶坦言，尽管机器人不便宜，但是工业自动化，可以把10%的不良品“省回来”，这就赚大钱了，像丰田汽车一个脚踏板的零件出问题，召回就花了上千亿；而且机器人不吃不喝，无需做思想工作。

　　大冶还利用产品全生命周期管理软件（PLM），创建了一套的新产品开发机制，缩短新品研发周期，而且即便有研发人员离开也带不走创新成果。

　　针对每个岗位，大冶建立了一套软件系统，形成物、料、人、机、工资的归口统一管理。陶冶自豪地说：“系统根据每个人的表现自动确定他当月的工资，所以大家干得非常公平。”

　　两化融合是趋势

　　和大冶一样，越来越多的工业企业力求实现智能制造。世界最大的代工企业富士康日前在深圳表示，2012年将以日产千台的速度制造30万台机器人，用于单调、危险性强的工作，提高公司自动化水平和生产效率。

　　工信部电子科技情报所信息化研究与促进中心副主任周剑认为，智能制造是“中国制造”努力的目标。中国是制造大国，如今国内外形势变化，加上劳动力成本上升，中国制造业转型升级迫在眉睫。“而工业化和信息化融合（两化融合）是实现智能制造的必经途径。”

　　“无人工厂只是智能制造的形式之一。”周剑说，智能制造的内涵包括装备智能化、业务流程智能化、管理智能化、决策智能化等；从产品角度看，还包括智能产品，如智能家居。

　　美的集团的副总裁邓弈威告诉《第一财经日报》记者，美的“十二五”期间，正准备从智能生产、智能设计、智能家电和信息化管理四方面来打造智能制造系统。

　　“制造是下一个金矿”是悬挂在美的电饭煲车间里的一条横幅。这个车间去年年底开始“敏捷制造”的变革，把面盖、外锅、电路板模组化，使总装线从140米缩短至32米或15米。32米的柔性生产线可以生产十大品类1200个型号的产品。同时，投入机械手和输送线等自动化设施。注塑车间原有10人，改造注塑机后，只需1人。如今，该公司从投料到产出的周期由4天缩减至1天；产能从5.5万个/天提升至9万个/天，人员同比减少757人；2011年预计可以降低成本9445万元。

　　美的中央空调生产车间从2010年下半年以来也引进自动焊接机、自动清洗机、自动封箱机等，替代人工32人，正朝省人、省钱、省力、省心的方向改进。

　　邓弈威说：“两化融合是未来制造业的趋势。”美的在国内外有19个生产基地（5个在国外），只有通过信息系统及时掌握情况，才能减少库存，节省财务费用。近年招工难、人力成本增加，也促使美的加快推进智能制造。

　　“自动化”需补课

　　周剑把“两化融合”分为起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破四个阶段。

　　通过自2009年以来对17个行业的评估，周剑发现，中国大中型工业企业中，25%的企业处于起步建设阶段，43%的企业处于单项覆盖阶段，22%的企业处于集成提升阶段初期或过渡阶段，只有10%的企业处于创新突破阶段。近40%的中小企业仍处于起步建设阶段。

　　“现在关键是要集成提升。”周剑说，许多企业的信息化系统效果发挥不出来，主要有两个“瓶颈”：一方面，装备自动化不高，因为一些专用装备国外不卖，自己研发需要时间；另一方面，过程信息化，必须改变传统的管理理念，才能真正发挥作用。

　　“信息系统不会自动取数”，陶冶深有体会地说，大冶以前是由班组长“监工”，现在工厂里装了很多摄像头，实现生产装配过程、物流配送过程的自动化监控，并将数字监控与ERP深度融合。“一旦发生问题，马上就可以追溯到问题源头。”

　　“西方发达国家都沿袭机械化、电气化、自动化的发展历程。中国是赶超型工业，工业自动化平均水平严重偏低。”周剑说，“欠了债”，就需要“补课”。

　　打破惯有的管理思维是推进“两化融合”的另一个难点。

　　“难在如何打破框框。”邓弈威说，“像美的电饭煲车间那样，智能制造不在于加几台设备，而像打麻将那样推倒重来，工序、工艺方法、物流供应都会改变，要看领导有没有决心去推。一边保证正常生产，一边进行变革，砍柴、磨刀两不误。而且信息化还需要投入。”

　　用友软件股份有限公司的执行总裁李友认为，目前智能制造推广最大的困难是部分企业对两化融合的认识不足，没有意识到两化融合带来的真正价值。事实上，管理精细化、过程控制、决策支持、成本问题都可以通过信息化解决。“目前两化深度融合的重点在于，将制造执行系统（EMS）与经营管理系统（ERP）整合，这样企业才可以腾出更多精力来创新。”

　　“未来，中国的制造企业的竞争力将从依靠劳动力成本优势，逐步转向依靠组织成本优势。”李友说。