深陷“裁员门” 美的“急刹车”

　　此种背景下，美的上下自然会主动寻找出路。“各事业部每年要向集团上缴利润，七拼八凑的日子难免过得不舒心。”王亮看来，这刚好可以解释缘何大规模裁员中率先受到冲击的是处在保护期的毕业生，“现在很多事业部拿不出上交给集团的钱，还要考虑拿一部分来裁员，因裁员成本较低，本就竞争力不强的毕业生，成了许多事业部裁员时的首选。尽管企业内部至今仍认为要保护毕业生，但确实逼于无奈。”

　　为激进埋单

　　“以前我们直呼领导的英文名，但现在见面都是叫什么什么总；以前和领导一起吃饭、打牌，现在有些话不敢说了，有些事看脸色了；总之，以前的美的是务实的，但现在的美的膨胀了。”刘静不无感慨地表示，昔日低调、务实且又稳健的美的，不知不觉间已悄然改变了。

　　从1968年带领23位北滘人集资5000元创办生产塑料瓶盖的“北街办塑料生产组”；到1981年伴随着改革开放大潮切入风扇业；到1985年成立“美的空调设备厂”，正式进入空调行业……总之，早期的美的，曾一步一个脚印地在行业内深耕，始终保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代、90年代，以及21世纪初，美的分别保持着60%、50%以及30%的年均增长速度。2003年，当TCL最为风生水起的时候，如今的美的董事局主席何享健语出惊人地表示通过收购方式再去走国际化这条道路是行不通的，指出高调的国际化是一种错误，早晚需要为这种激进的国际化埋单。看起来，低调的何享健似乎更早看清了形势。

　　然而，自进入2003年以来，对于何享健和美的而言，低调、稳健已彻底成为历史。从收购小天鹅开始，美的拉开了向白色家电全能进军的序幕。洗衣机、电冰箱、微波炉、洗碗机、各种小家电等无不贴上了美的的标签，甚至在2004年前后，美的还曾一度吞并了云南、湖南等地的客车企业。

　　过去5年内，美的通过并购和自建模式在全国建立了近20个工业基地，员工人数也从原来的7万增长到20万。单以毕业生的招收情况为例，2008年美的共招收1000名毕业生；2009年受金融危机影响，人数下滑至800人；2010年缓过劲来的美的迅速将人数提至2000人；2011年更是达到历史新高，实现3500人的招收规模；即使是处在裁员风波的当下，美的仍对2012届毕业生有着3000人的预期招收目标。而在职内销人员的任务，就是每年不停地被挤到极致的压货、做量。

　　坦白而言，美的确实在激进中取得了突破，且又在突破中寻求着新的挑战。在去年突破1000亿销售额之时，美的乘胜追击，提出5年内“再造一个美的”的宏伟目标，即到2015年实现年销售额达到2000亿元，经营利润超过100亿，实现白电行业全球前三，进入世界500强。然而，一个不争的事实是，危机也在激进中埋下了种子。

　　长期对销量的追逐，令美的烙上了“廉价品”的标签。北滘镇上多位村民在接受新金融记者采访时明确表示，“如果不是这边美的产品价格便宜，谁也不会买它的。”而对产品颇为懂行的王亮，在给自家买洗衣机时，也并未支持自己企业的产品。虽然从去年开始已经在逐步往高端发力转型，但到目前为止，并未取得实质性进展。

　　究其原因，无非还是因为美的多年来并没有技术、创新上的积累。从某种程度来说，美的的高速发展不是靠企业自身的内生性增长带来的，而是靠不断地进入新产业领域，不断投资以使整个企业集团的规模不断扩大。这种投资拉动型的发展模式，并不具备长久的可持续性。

　　“美的是一个非常矛盾的企业，它是市场的主动者，也是跟随者。”数字华夏北京品牌传播研究机构首席顾问姜培峰向新金融记者表示，美的的主动表现在看到市场机会便会奋力向前冲，但是产品却往往只是追随性产品，在技术创新进步产品上鲜有建树，和国际企业相比，技术创新能力不足已成为制约美的向前发展的最大短板。这也进一步导致了其在国际上并没有强大的品牌影响力，更多只能靠代工进军海外市场的美的甚至算不上真正的国际型企业。

　　更为重要的，每以低价战略切入新领域便会和竞争对手关系搞到极度紧张与对立的偏狼性文化，以及此次裁员事件等事件背后所反映出来的企业文化层面的欠妥若无法得到改进，或将进一步影响美的未来的高度，毕竟比起销量和效益，能否赢得员工尊重、竞争对手尊重、乃至整个社会尊重同样不容忽视。