人参与)从相关报道来看，导致这起收购案失败的主要原因是，在技术转让环节享有发言权的老股东美国通用公司不答应。而通用公司不答应的原因据说是，上海汽车已经通过合资公司上汽-通用掌握了萨博汽车的核心技术，并应用于别克君威等车型，通用公司不愿意将技术转让给第三方，
看起来问题出在通用公司身上，实则出在中国企业的身上。原因是，中国企业海外并购失败案例多而成功案例少，中国企业并没有从失败案例中吸取教训。例如，上海汽车收购韩国双龙失败，据说付出了40亿元的代价；四川腾中重工收购通用悍马最后也以失败而告终。
唯一被人津津乐道的是吉利集团以15亿美元成功收购沃尔沃100%股权，不仅收获了沃尔沃品牌，还收获了核心技术。但要意识到，中国企业像这样完整收购世界名车还属于个例，并不一定适合完全照搬。这是因为中国车企的海外并购面临着文化差异、技术壁垒、人的问题等多重挑战和风险。
尤其是技术壁垒，是目前中国企业海外并购的最大“拦路虎”。早在上海汽车收购韩国双龙时，中国企业就被扣上“技术窃取者”的帽子。如今，青年汽车和庞大集团收购萨博遇阻，也是因为技术方面的原因。可见，即使有过不少失败的教训，要想攻克欧美国家的技术壁垒还有不少难度。
欧美国家的汽车技术壁垒之所以难破，大概不外乎三个原因：一是欧美国家一贯重视汽车产业核心技术的保护，习惯不容易被改变；二是外资垄断了不少核心技术，就靠技术“吃饭”，岂能轻易被别人拿走；三是，中国企业海外并购的经验太少，自身功力不够，目前还没有找到破解技术壁垒的钥匙。
当然，中国企业海外并购失败案例多，也与有关部门支持、引导不够有关。尽管有关部门一再声称支持中国企业走出去，也出台过一些鼓励政策，编制过对外投资指南，但从多起失败的并购案例来看，政府层面支持海外并购，对重点问题、难点问题还没有攻克，把关和风险警示还不到位，尤其是没有用好外交手段。
作为中国企业而言，仅有财大气粗、豪情万丈是远远不够的，一方面要吸取中国企业海外并购成功案例的经验和失败案例的教训；另一方面，要吸取日本等国家的企业在海外并购的经验和教训。据说，中国企业正在经历的痛苦，日本企业很多年前早就经历过。
在笔者看来，与其冒风险去完整收购外资品牌汽车，不如采取灵活渐进的办法实现目的。这几年来，虽然整车完整并购的成功案例不多，但采取灵活手段并购的成功案例却很多。例如，不久前“中德汽车零部件并购第一案”在宁波上演，均胜集团以超过10亿元人民币的价格，收购德国普瑞74.9%的股份。
可以说，实现汽车并购的路径有很多，既可以从配件入手，还可以从研发、设计、市场营销、生产、品牌等环节入手，同样可以实现汽车梦想，突破种种限制。如果总是想着贪大求全，一口吃个“大胖子”，显然，不仅吃起来有难度，即使吃下去也不一定能消化。
如果说，中国企业在花钱买教训，笔者以为，这个教训是，既不完全熟悉海外并购的游戏规则，也不了解并购对象的文化和性格特点，而且，对自己驾驭海外并购的能力也缺乏理性认识。因此，与其盲目并购，不如先从汽车配件、营销渠道等并购路径去摸索，以积累经验。
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