近日，财经作家张小平出版了新书《再联想 联想国际化十年》。它记录了联想十年来实施国际化战略的风雨历程，同时见证了这家企业从对多元化和国际化路径选择的迷茫，到并购IB M PC业务之前的如履薄冰，再到全球化进程中的碰撞和交锋。人们可以看到联想集团在国际化的道路上克服过哪些困难？它的成功又为中国企业走出去提供怎样的宝贵经验？
2011年联想国际化成功了
在书中，作者描绘了所有中国企业引以为自豪的场景2011年11月2日晚，联想集团公布了其2011-2012财年第二季度最新业绩。各项指标显示，截止到2011年9月30日，联想在成为全球第三大个人电脑厂商后仅一个季度就跃升至全球第二位。而就在之前的9月8日，在联想国际化经验交流会上，联想董事局主席柳传志表情轻松而语气坚定地宣布，联想国际化已经成功，“并购时我们的营业额是30亿美元，2011年是216亿美元，翻了很多倍。我们在并购前占全球P C市场2%—3%的市场份额，现在是12.2%，并且向上的趋势依然明显”。
时光若向前倒退到2000年。彼时，联想在中国市场做到了30%的市场份额，在一个充分竞争的市场上做到这样的市场份额，几乎就要顶到天花板了，下一步怎么发展成为联想人最重要的难题。带着对未来的迷茫，杨元庆一行去美国考察。他回忆说，一帮三十刚出头的年轻人，刚刚取得亚太第一，来到世界高科技企业汇聚的硅谷，在看了那些跨国公司之后，尽管觉得人家的规模真是大，人家的技术真是先进，人家的国际化程度也真是高，但是在感慨之余，大家并不怯场，个个摩拳擦掌、雄心勃勃，“虽然是刘姥姥进大观园，见到了世面，找到了差距，但接下来，我们没什么不敢想的，有点挥斥方遒的气概。”十年国际化的目标，就是在这样的背景下出炉的。
愿望是美好的，但是现实总是残酷的，无论是个人还是企业实现梦想总是要付出艰辛和努力。在这十年中联想遇到了两次重大挑战，虽不是致命的，但是足以警示联想人一定要居安思危。
第一轮挑战发生在2000-2004年的国际化初期。为了寻求突破“天花板”的路径，联想实施了多元化战略，然而由于在多元化过程中，在对自身资源能力与外部环境如何匹配这一问题上思考不周全，不但多业务出击未果，还让自己的主业PC受到牵累。
第二轮挑战是2008年的金融危机。在此之前，由于所聘请的外籍C EO在思维方式上有较明显的“职业经理人”倾向，对短缺业绩关注过多，而对长期竞争力建设投入不足，导致金融危机爆发恰好击中联想的软肋，业绩出现大幅下滑。
危机中寻找发展之路
中国古语云，“福兮祸之所伏，祸兮福之所倚”，恰恰是在深刻总结这两次教训的基础上，联想归纳出了关系型模式与交易型模式相结合的所谓“双模式”和保卫+进攻的“双拳”战略。
经过国际化初期的挫折，联想得出一个结论必须要在自己擅长的终端领域实现发展，建立端到端的设备平台，并在与戴尔的正面竞争中，总结提炼出来自己的核武器“双模式”，而这一武器在联想海外市场攻城拔寨过程中可谓屡建奇功。
书中介绍，“双模式”中的关系型模式针对的是企业、教育、政府等大客户。客户的购买行为是经常性的，一般对产品有独特的要求，要求厂商与客户有长期的关系。关系型模式的前端需要销售团队拜访客户，保持并发展关系。重要的是销售拉动而不是市场营销的推动。后端的供应链是小批量按需生产，极少或零库存。而交易型模式针对的是个人消费、中小企业等小客户。客户的购买行为是一次性的，一般对产品没有独特的要求，厂商与客户只是一次性的交易关系。交易型模式的前端要求有渠道或者电话销售与网上销售。重要的是市场营销推动而不是销售拉动。后端的供应链是大批量生产，需要有一定的库存。在联想并购IBM PC业务之前，杨元庆已经在中国市场娴熟运用“双模式”战略打败了戴尔，这也为联想进军国际市场明确了拓展思路。
为了扭转第二轮挑战对联想业绩的不利影响，杨元庆重新担任联想C E O后，新的领导班子联想执委会(L E C )制定了全新的公司发展战略，称为保卫+进攻的“双拳”战略。具体内容可以简单概括为：在中国市场和全球成熟市场的企业级客户中实施“保卫战”；在新兴市场和全球成熟市场交易型客户中实施“进攻战”。
到2011年，随着业务的发展联想对其“双拳”战略做了升级调整，其核心思想为：保持中国业务的强劲增长和良好的赢利水平，使新兴市场和移动互联成为新的增长引擎，成熟市场成为利润引擎，推动公司获得全面、均衡的增长。可以说，联想得以在全球成熟市场和新兴市场左右逢源、如鱼得水“双模式”和“双拳”战略功不可没。
没有战斗力的班子什么都做不出来
作者在书中讲述，大约从2000年开始，“屋顶图”成为柳传志谈论联想管理经验时不得不提的词汇，而这个理论后来还出现在世界管理大会和哈佛商学院的课堂上。在柳传志看来，企业管理包括两个层次，第一个层次是屋顶层面，联想称之为运作层面的管理，它与企业所在的行业直接相关。比如，制造业，包括采购、研发、生产、销售和服务这些主要环节，一家企业首先要做好的就是屋顶层面；第二个层面为基础层面，它是企业管理中共性的部分，这一层的管理分为机制、体制和管理三要素，机制、体制最根本的是要保证企业有真正的主人。而联想的管理三要素早已为人所共知“建班子、定战略、带队伍”，其中，“建班子”最为重要。柳传志曾说过，建班子是第一位的，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍都做不出来。
如果说柳传志摸索提炼出来的“屋顶图”是联想国际化的理论基础，那么杨元庆等年轻高管团队在激烈的市场竞争中总结出来的“双模式”，则是联想国际化行之有效的实战经验。前者起到“基石”的作用，后者发挥“阶梯”的功劳。
今天的联想已经站到PC行业的巅峰之侧，然而，它还要迎接移动互联网时代带来的行业转型压力，确定更新的目标，开始新的征程。
作者：金辉
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