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海航疯狂扩张被指“德隆第二” 陈峰大呼冤枉

2012年02月06日11:36
来源:中国经济网 作者:房煜 王子

  它会是下一个“德隆”吗?它的产融结合模式行之有效吗?它依托航空业的产业链扩张能复制汉莎或GE模式吗?它在经济下行期迅速收手收购并有限收权的行为能够自我救赎吗?

  如上疑问,还可以更多。事实上,近些年关于海航的现金流质

疑、规模质疑、模式质疑,几成年度“例菜”,但,它每次又都能成功跳脱,并制造出更大的噱头。循环往复中,它已身成大象——在众多民营及区域性航空公司中,海航毫无疑问地成为“佼佼者”。大而不倒,自然不值一驳,但却不能说陈峰们没有对此膜拜过。

  这一次,我们依然会探询这个“看不懂”的海航。但这未必是最后一次。

  1月25日,中国农历正月初三,世界经济论坛2012年会在瑞士小镇达沃斯举行。此时,正值中国春节假期,到场的中国政界与商界的领导人极为有限。海航集团董事长陈峰是其中之一。

  今年冬季达沃斯的主题是“大转型:塑造新模式”,这是陈峰尤其关心的一个话题。2011年下半年以来,海航集团发动了一系列国内外收购,包括以10.5亿美元收购GE旗下的集装箱租赁公司GE SEACO(世界第五大集装箱租赁公司),40亿元竞购西班牙NH Hotel酒店股份,28亿元竞购安曼酒店集团(Amanresorts International),50亿元竞购上海家化(未果)等等,由此招致了广泛的质疑与争议。

  即便海航人也会自嘲说,对海航的质疑已具备了周期性的特征,“每隔几年就来一次。”目前的这一轮质疑,正与蔓延欧美的债务危机同步。外界矛头直指海航集团的资金链,认为其多年来的大肆扩张必然导致资金链紧张。最近被经常提到的例子是,海航集团旗下号称资产总额近600亿的大新华物流欠钱不还,甚至因拖欠多家船东的租金而遭起诉,但另一方面海航还在大举并购—其中的海航收购GE SEACO项目,更被陈峰自豪地称为“2011年中国最大的海外并购”。

  达沃斯年会上,海航集团亦被海外媒体称为“最具有收购野心的企业集团之一”。而此时,全球经济正在经历深刻调整,欧债危机愈演愈烈,美国经济持续低迷,这些都加剧了中国经济下行的风险。

  海航饱受争议的众多收购与投资计划背后,是其接近80%的负债率,过度的多元化扩张,以及纷繁复杂的资本运作。在中国严厉的房地产调控、银根紧缩和经济减速声中,外界担忧海航集团一贯紧绷的资金链有断裂之虞。

  并非没有前车之鉴。远有德隆的坍塌,近者,2009年在金融危机中破产的东星航空核心就源于资金链问题。

  除了众多股权关系复杂的实业板块,海航集团旗下还有众多自有融资平台和金融业务。自德隆事件以来,中国商界对于产融结合者有着天然的戒心,而海航恰是一家明确高举产融结合大旗的企业集团,更大的担心由此而生。

  陈峰及其领衔的海航究竟是反周期运作的高手,还是虚张声势的资本玩家?随着更多问题的暴露,海航集团过去几年的发展模式再次受到质疑,业务庞杂而边界模糊,资本运作持续扩张,不断吞噬的各类资产让海航迥异于国内任何一家企业。在海航内部,2010年公布的营业收入高达927亿元,总资产超过3000亿元,产业横跨航空、地产、零售、酒店、旅游、金融、物流、互联网等各个领域,涉猎之广、规模之大,超过常人想象。海航集团也远不是一家航空公司,其非航空资产所占的份额几年前就已超过50%。

  单以资产规模计,国航、南航东航三大航空公司都被海航远远甩在了身后。陈峰的野心并不止于此。2008年以来,海航的收购兼并更加凌厉,并逐渐将触角伸向海外,制定出了2015年营业收入达到10000亿的“超级X计划”。“人类已经无法阻止海航!”一位海航员工在形容海航集团的扩张野心时说。

  实际上,自从1993年以陈峰为首的几位创始人以1000万元起步创立海航以来,对这家公司发展模式与风险的讨论、争议,就几乎没有停止过。支持者对陈峰推崇有加,认为海航从一家地方航空公司起步,借助资本的力量突破几大国有航空公司的垄断,成为资产与服务优良的第四大航空公司,进而将海航的产业链不断延伸,这个过程充满了经营智慧。质疑者则认为,海航始终在高风险中前行。

  对于外界揣测的资金链问题,海航集团执行总裁李先华在接受《中国企业家》专访时予以坚决否认,“谁是最关心海航资金链的人?是我们,我们天天看,天天研究。”李说,低于80%的负债率在正常范围内。

  说归说,以陈峰为首的海航集团管理团队也向本刊承认,过去几年海航确实走过了一段激进扩张的弯路,现在他们已经嗅到了危险的到来,并提前做出准备。

  “去年,我们关停了近200家缺乏盈利能力且不具有战略意义的小企业,为后续发展积蓄力量。”陈峰告诉《中国企业家》,海航自身的调整与转型已经开始。即便如此,海航集团旗下的各类公司数量仍高达450家左右。

  不太引人注意的是,2011年底,海航集团公布的2010年营业收入为649亿元(经过审计后),与之前927亿元的数字差距甚大。按照新的口径,2011年,海航集团营业收入超过千亿元,同比增长达35%,总资产超过2600亿元,希望借此向外界释放出一个乐观信号。

  “千万别再老说看不懂我了!好嘛,这一句话害了(我)十多年!真是冤枉、冤枉!”陈峰对《中国企业家》表示,作为一家现代服务业综合运营商,海航集团所做的扩张有着清晰的逻辑与思路。

  考虑到海航正在进行的调整与转型,陈峰的解释似乎并不完美,而其试图化平淡为神奇的过程也注定不是坦途。未来,海航究竟会成为一家怎样的企业?也许陈峰自己清楚,但却不能或不愿意完整而准确地描述。

  唯一可以确定的是,质疑与争论还将继续。迷雾继续笼罩海航。

  “红牌”频频

  陈峰表示,当前国际形势寒风凛凛,危机来了,海航要做好“过冬”的准备

  外界对海航集团的担忧并非空穴来风,海航集团的确正在经历着一场考验。

  1月12日,海航集团2012年工作会议在海南召开。连续三天的封闭会议探讨了海航的现状与严峻的内外部形势。面对愈演愈烈的欧债危机和国内经济调整,海航的高管们忧心忡忡。

  在过去的6个月里,海航系统内200家公司的关停,并没有给这个大的肌体造成太大震荡。如今,在全球经济深度调整的时刻,海航作为一家中国大型企业该如何进一步应对,成为摆在董事长陈峰、副董事长王健等人面前的重要问题。相比2003年、2008年两个海航发展史上的关键年份,2012年他们同样面临着一个重大课题:进还是退?收还是放?

  会议午餐时间,一位海航高管在餐桌上对一年轻中层干部指点说:“以前你的领导是找你要收入,现在是既要收入,也要利润,明白了吗?”这样面对面的教导,也从侧面反映了海航集团正在发生的巨大转变。

  2011年底,海航集团旗下的独立板块—海航商业被并入海航实业,这意味着发端于2003年的海航商业,在经过几年声势浩大的扩张与圈地后,最终被踢出了海航集团的重点产业板块行列。与此同时,海航酒店集团则将脱离海航实业,并入海航旅业。

  这一轮结构调整后,海航集团最初规划的八大产业集团获得重新定义,航空、物流、资本、实业、海航基础、海航旅业六大板块成为海航的发展重点,地产、商业、航空食品退居三线。

  “有些产业不是我们的战略性自主产业,做得好,你们就存在,做不好,统统给我退出,海航只有三个核心板块,航空旅游、现代物流和现代金融。”李先华如此评价这次调整。

  对于过去几年快速膨胀的海航集团而言,这一调整既是外部环境变化后的应对之策,更可以理解为对扩张本身的一次反思。事实上,过去几年来,海航集团在管理上的大幅放权,已经为企业的经营埋下了众多隐患。

  海航集团的膨胀速度有多快?从其分(子)公司的数量变化上可以略窥一二:2009年海航集团旗下公司不到200家,2010年这一数字达到311家,2011年上半年海航运营公司数量超过550家。两年时间,海航集团通过兼并收购和产业扩张,公司数量扩大近3倍。对一般企业来说,如此扩张速度近乎疯狂。

  “2008年金融危机后,海航集团管理方面有一个放权的过程。”李先华表示,海航希望借金融危机加快扩张脚步,实现跨越式发展。当时海航高层给予各产业集团的指示是,大家都是市场竞争里的小老虎,要寻找自己本行业的、世界一流的标杆企业,确定奋斗目标,制定发展规划和计划,“资金自筹,自主经营,除了大的投资要报集团审批外,我们有意识地让各个产业集团试一下,有一些成果,但也出了一些问题。”李先华承认,由于对投资项目的复杂性估计不够,对收购之后的后期整合和管理没有跟上,导致了有的企业收购之后,没有达到预期目标,或者比预期目标要差。

  对湖南粒粒晶米业的收购就是其中一个典型。2011年初,海航集团与湖南省政府签订了一揽子收购协议,包括海航商业收购家润多超市、天玺酒店,海航实业旗下的食品类上市公司易食股份收购湖南粒粒晶米业。当时,海航实业邀请了一家国内著名的审计事务所去审计粒粒晶,但没想到对方用假的财务报表蒙混过关,等到易食股份进入后,才发现这个企业的诸多问题,至今项目盈利比想象中要差很多。

  同在2011年初,海航集团管理层提出“超级X计划”,海航实业、资本、旅游、酒店、地产等各个板块如同注射了强心剂,密集展开多起收购,这些收购尽管带动了海航集团资产的增长和收入的增加,但自主性强的各产业集团在决策和整合方面暴露的问题也越来越多。

  “以海航商业为例,这些年确实收购了不少公司,但整合方面建树不多,他们的干部非常年轻,缺乏实业经营的经验,导致企业的盈利能力不强。”一位不愿具名的分析师告诉本刊记者,海航商业2011年资产规模达175亿元,成员企业25家,而利润只有几千万元。

  目前,在海航集团的各个板块中,盈利能力最强的依然是上市公司海南航空,2011年前三季度,海南航空归属上市公司股东的净利润达26.6亿元,在国内几大航空公司中一枝独秀。此外,机场板块每年的利润在5亿元左右,金融板块的利润则在10亿元左右。目前,亏损最为严重的当属大新华物流。

  李先华表示,海航高层一直希望海航的产业布局可以像一只手一样伸缩自如,摊开了是一张大手,收回来也是紧握的“拳头”。但说起来容易,真正执行起来动作难免变形,而真正收回的时候则又伴随着阵痛。

  形势显然不容乐观。陈峰在2012年工作会议上称,当前国际形势寒风凛凛,危机来了,海航要做好“过冬”的准备;副董事长王健则用“如履薄冰、战战兢兢”来形容海航未来的全面风险管理。

  无论如何,相比过去边界模糊的激进扩张,海航已经呈现出了收缩势头。未来一段时间,海航在国内外扩张的脚步将放缓,收购的对象也将聚焦于航空产业链上的大企业。

  “以后海航只吃大项目,不吃小项目了。”陈峰说。在面向200多名海航高管的讲话中,陈峰首次提出“五不投”原则,为海航未来的扩张定下纪律,包括小的项目不投、与主业无关的不投、盈利前景差的不投等等,目的是校正海航的航向,将主要资源聚焦于航空旅游、物流和金融几大战略主业的投资。

  “我们之所以决定‘收’,一个是整个形势的变化,我们认为集团要再次应对严峻的经济形势;第二点,我们的投资管理是存在问题的,我们需要反思,需要把我们部分企业的投资体系理顺,有的做得很好,有些投资已经背离了我们的初衷,而有些则出现了失误。”李先华表示。

  目前,海航正在加强对各成员企业的效益考核,建立了“黄牌”和“红牌”制度,对“黄牌企业”进行警告,限期扭亏;对“红牌企业”进行关闭清算,企业经营班子就地免职并解散,并追究相关领导者责任。作为放缓扩张节奏的重要一步,海航已撤消了华南、华北、东北等众多区域总部和平台公司,以遏制投资冲动。

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(责任编辑:刘玉洲)
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