人参与)它会是下一个“德隆”吗？它的产融结合模式行之有效吗？它依托航空业的产业链扩张能复制汉莎或GE模式吗？它在经济下行期迅速收手收购并有限收权的行为能够自我救赎吗？
如上疑问，还可以更多。事实上，近些年关于海航的现金流质
这一次，我们依然会探询这个“看不懂”的海航。但这未必是最后一次。
1月25日，中国农历正月初三，世界经济论坛2012年会在瑞士小镇达沃斯举行。此时，正值中国春节假期，到场的中国政界与商界的领导人极为有限。海航集团董事长陈峰是其中之一。
今年冬季达沃斯的主题是“大转型：塑造新模式”，这是陈峰尤其关心的一个话题。2011年下半年以来，海航集团发动了一系列国内外收购，包括以10.5亿美元收购GE旗下的集装箱租赁公司GE SEACO（世界第五大集装箱租赁公司），40亿元竞购西班牙NH Hotel酒店股份，28亿元竞购安曼酒店集团（Amanresorts International），50亿元竞购上海家化（未果）等等，由此招致了广泛的质疑与争议。
即便海航人也会自嘲说，对海航的质疑已具备了周期性的特征，“每隔几年就来一次。”目前的这一轮质疑，正与蔓延欧美的债务危机同步。外界矛头直指海航集团的资金链，认为其多年来的大肆扩张必然导致资金链紧张。最近被经常提到的例子是，海航集团旗下号称资产总额近600亿的大新华物流欠钱不还，甚至因拖欠多家船东的租金而遭起诉，但另一方面海航还在大举并购—其中的海航收购GE SEACO项目，更被陈峰自豪地称为“2011年中国最大的海外并购”。
达沃斯年会上，海航集团亦被海外媒体称为“最具有收购野心的企业集团之一”。而此时，全球经济正在经历深刻调整，欧债危机愈演愈烈，美国经济持续低迷，这些都加剧了中国经济下行的风险。
海航饱受争议的众多收购与投资计划背后，是其接近80%的负债率，过度的多元化扩张，以及纷繁复杂的资本运作。在中国严厉的房地产调控、银根紧缩和经济减速声中，外界担忧海航集团一贯紧绷的资金链有断裂之虞。
并非没有前车之鉴。远有德隆的坍塌，近者，2009年在金融危机中破产的东星航空核心就源于资金链问题。
除了众多股权关系复杂的实业板块，海航集团旗下还有众多自有融资平台和金融业务。自德隆事件以来，中国商界对于产融结合者有着天然的戒心，而海航恰是一家明确高举产融结合大旗的企业集团，更大的担心由此而生。
陈峰及其领衔的海航究竟是反周期运作的高手，还是虚张声势的资本玩家？随着更多问题的暴露，海航集团过去几年的发展模式再次受到质疑，业务庞杂而边界模糊，资本运作持续扩张，不断吞噬的各类资产让海航迥异于国内任何一家企业。在海航内部，2010年公布的营业收入高达927亿元，总资产超过3000亿元，产业横跨航空、地产、零售、酒店、旅游、金融、物流、互联网等各个领域，涉猎之广、规模之大，超过常人想象。海航集团也远不是一家航空公司，其非航空资产所占的份额几年前就已超过50%。
单以资产规模计，国航、南航、东航三大航空公司都被海航远远甩在了身后。陈峰的野心并不止于此。2008年以来，海航的收购兼并更加凌厉，并逐渐将触角伸向海外，制定出了2015年营业收入达到10000亿的“超级X计划”。“人类已经无法阻止海航！”一位海航员工在形容海航集团的扩张野心时说。
实际上，自从1993年以陈峰为首的几位创始人以1000万元起步创立海航以来，对这家公司发展模式与风险的讨论、争议，就几乎没有停止过。支持者对陈峰推崇有加，认为海航从一家地方航空公司起步，借助资本的力量突破几大国有航空公司的垄断，成为资产与服务优良的第四大航空公司，进而将海航的产业链不断延伸，这个过程充满了经营智慧。质疑者则认为，海航始终在高风险中前行。
对于外界揣测的资金链问题，海航集团执行总裁李先华在接受《中国企业家》专访时予以坚决否认，“谁是最关心海航资金链的人？是我们，我们天天看，天天研究。”李说，低于80%的负债率在正常范围内。
说归说，以陈峰为首的海航集团管理团队也向本刊承认，过去几年海航确实走过了一段激进扩张的弯路，现在他们已经嗅到了危险的到来，并提前做出准备。
“去年，我们关停了近200家缺乏盈利能力且不具有战略意义的小企业，为后续发展积蓄力量。”陈峰告诉《中国企业家》，海航自身的调整与转型已经开始。即便如此，海航集团旗下的各类公司数量仍高达450家左右。
不太引人注意的是，2011年底，海航集团公布的2010年营业收入为649亿元（经过审计后），与之前927亿元的数字差距甚大。按照新的口径，2011年，海航集团营业收入超过千亿元，同比增长达35%，总资产超过2600亿元，希望借此向外界释放出一个乐观信号。
“千万别再老说看不懂我了！好嘛，这一句话害了（我）十多年！真是冤枉、冤枉！”陈峰对《中国企业家》表示，作为一家现代服务业综合运营商，海航集团所做的扩张有着清晰的逻辑与思路。
考虑到海航正在进行的调整与转型，陈峰的解释似乎并不完美，而其试图化平淡为神奇的过程也注定不是坦途。未来，海航究竟会成为一家怎样的企业？也许陈峰自己清楚，但却不能或不愿意完整而准确地描述。
唯一可以确定的是，质疑与争论还将继续。迷雾继续笼罩海航。
“红牌”频频
陈峰表示，当前国际形势寒风凛凛，危机来了，海航要做好“过冬”的准备
外界对海航集团的担忧并非空穴来风，海航集团的确正在经历着一场考验。
1月12日，海航集团2012年工作会议在海南召开。连续三天的封闭会议探讨了海航的现状与严峻的内外部形势。面对愈演愈烈的欧债危机和国内经济调整，海航的高管们忧心忡忡。
在过去的6个月里，海航系统内200家公司的关停，并没有给这个大的肌体造成太大震荡。如今，在全球经济深度调整的时刻，海航作为一家中国大型企业该如何进一步应对，成为摆在董事长陈峰、副董事长王健等人面前的重要问题。相比2003年、2008年两个海航发展史上的关键年份，2012年他们同样面临着一个重大课题：进还是退？收还是放？
会议午餐时间，一位海航高管在餐桌上对一年轻中层干部指点说：“以前你的领导是找你要收入，现在是既要收入，也要利润，明白了吗？”这样面对面的教导，也从侧面反映了海航集团正在发生的巨大转变。
2011年底，海航集团旗下的独立板块—海航商业被并入海航实业，这意味着发端于2003年的海航商业，在经过几年声势浩大的扩张与圈地后，最终被踢出了海航集团的重点产业板块行列。与此同时，海航酒店集团则将脱离海航实业，并入海航旅业。
这一轮结构调整后，海航集团最初规划的八大产业集团获得重新定义，航空、物流、资本、实业、海航基础、海航旅业六大板块成为海航的发展重点，地产、商业、航空食品退居三线。
“有些产业不是我们的战略性自主产业，做得好，你们就存在，做不好，统统给我退出，海航只有三个核心板块，航空旅游、现代物流和现代金融。”李先华如此评价这次调整。
对于过去几年快速膨胀的海航集团而言，这一调整既是外部环境变化后的应对之策，更可以理解为对扩张本身的一次反思。事实上，过去几年来，海航集团在管理上的大幅放权，已经为企业的经营埋下了众多隐患。
海航集团的膨胀速度有多快？从其分（子）公司的数量变化上可以略窥一二：2009年海航集团旗下公司不到200家，2010年这一数字达到311家，2011年上半年海航运营公司数量超过550家。两年时间，海航集团通过兼并收购和产业扩张，公司数量扩大近3倍。对一般企业来说，如此扩张速度近乎疯狂。
“2008年金融危机后，海航集团管理方面有一个放权的过程。”李先华表示，海航希望借金融危机加快扩张脚步，实现跨越式发展。当时海航高层给予各产业集团的指示是，大家都是市场竞争里的小老虎，要寻找自己本行业的、世界一流的标杆企业，确定奋斗目标，制定发展规划和计划，“资金自筹，自主经营，除了大的投资要报集团审批外，我们有意识地让各个产业集团试一下，有一些成果，但也出了一些问题。”李先华承认，由于对投资项目的复杂性估计不够，对收购之后的后期整合和管理没有跟上，导致了有的企业收购之后，没有达到预期目标，或者比预期目标要差。
对湖南粒粒晶米业的收购就是其中一个典型。2011年初，海航集团与湖南省政府签订了一揽子收购协议，包括海航商业收购家润多超市、天玺酒店，海航实业旗下的食品类上市公司易食股份收购湖南粒粒晶米业。当时，海航实业邀请了一家国内著名的审计事务所去审计粒粒晶，但没想到对方用假的财务报表蒙混过关，等到易食股份进入后，才发现这个企业的诸多问题，至今项目盈利比想象中要差很多。
同在2011年初，海航集团管理层提出“超级X计划”，海航实业、资本、旅游、酒店、地产等各个板块如同注射了强心剂，密集展开多起收购，这些收购尽管带动了海航集团资产的增长和收入的增加，但自主性强的各产业集团在决策和整合方面暴露的问题也越来越多。
“以海航商业为例，这些年确实收购了不少公司，但整合方面建树不多，他们的干部非常年轻，缺乏实业经营的经验，导致企业的盈利能力不强。”一位不愿具名的分析师告诉本刊记者，海航商业2011年资产规模达175亿元，成员企业25家，而利润只有几千万元。
目前，在海航集团的各个板块中，盈利能力最强的依然是上市公司海南航空，2011年前三季度，海南航空归属上市公司股东的净利润达26.6亿元，在国内几大航空公司中一枝独秀。此外，机场板块每年的利润在5亿元左右，金融板块的利润则在10亿元左右。目前，亏损最为严重的当属大新华物流。
李先华表示，海航高层一直希望海航的产业布局可以像一只手一样伸缩自如，摊开了是一张大手，收回来也是紧握的“拳头”。但说起来容易，真正执行起来动作难免变形，而真正收回的时候则又伴随着阵痛。
形势显然不容乐观。陈峰在2012年工作会议上称，当前国际形势寒风凛凛，危机来了，海航要做好“过冬”的准备；副董事长王健则用“如履薄冰、战战兢兢”来形容海航未来的全面风险管理。
无论如何，相比过去边界模糊的激进扩张，海航已经呈现出了收缩势头。未来一段时间，海航在国内外扩张的脚步将放缓，收购的对象也将聚焦于航空产业链上的大企业。
“以后海航只吃大项目，不吃小项目了。”陈峰说。在面向200多名海航高管的讲话中，陈峰首次提出“五不投”原则，为海航未来的扩张定下纪律，包括小的项目不投、与主业无关的不投、盈利前景差的不投等等，目的是校正海航的航向，将主要资源聚焦于航空旅游、物流和金融几大战略主业的投资。
“我们之所以决定‘收’，一个是整个形势的变化，我们认为集团要再次应对严峻的经济形势；第二点，我们的投资管理是存在问题的，我们需要反思，需要把我们部分企业的投资体系理顺，有的做得很好，有些投资已经背离了我们的初衷，而有些则出现了失误。”李先华表示。
目前，海航正在加强对各成员企业的效益考核，建立了“黄牌”和“红牌”制度，对“黄牌企业”进行警告，限期扭亏；对“红牌企业”进行关闭清算，企业经营班子就地免职并解散，并追究相关领导者责任。作为放缓扩张节奏的重要一步，海航已撤消了华南、华北、东北等众多区域总部和平台公司，以遏制投资冲动。
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