德国大象总裁肖毅：亲历三一重工学生并购老师

　　德国“大象”总裁肖毅：

　　亲历三一重工“学生”并购“老师”

　　本报记者 夏华旺 北京报道

　　从发出收购邀约，到三一重工和德国普茨迈斯特公司签下收购协议，刚好一个月，而两家机械制造巨头的创始人真正洽谈并购事宜，仅仅花了两周的时间。

　　1月20日，

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• 三一重工
• 中联重科

　　三一重工曾视大象公司为自己的老师。肖毅这次来中国，参观了三一重工昆山的挖掘机工厂，也去了三一重工长沙总部的厂区，终于有机会近距离接触昔日的对手。三一重工是如何把大象公司挤出中国市场，并且在2009年金融危机之后在销售额方面超越大象公司的，肖毅想通过观察找到答案。

　　探营三一重工

　　肖毅谈起中国的市场，有些遗憾：“回顾大象公司在中国市场这几十年的经历，我觉得我们本可以做得更好。”

　　在其专业领域，大象公司占有全球市场的40%，90%的销售收入来自海外，是除中国以外的市场领导者。但形成反衬的是，大象公司海外收入中国市场的所占比例很小，由于本土巨头三一重工、中联重科咄咄逼人的态势，大象在中国的销售实际上在步步退却。 2009年，金融危机对实体经济的效应全面释放，当时普茨迈斯特的销售额跌了近50%，与此同时三一重工的销售额却飙升了约50%。

　　肖毅告诉本报记者：“这几天，我们参观了挖掘机工厂，汽车起重机、混凝土泵、搅拌车、搅拌站。我想说的是，我这一辈子看过了非常多的工厂，但是三一重工所有厂房都是一流的，环境非常的干净，工作环境也非常棒。给我留下印象最深刻的是挖掘机的厂房，各种材料流动的过程，自动化的程度非常高。”

　　但与三一重工不同的是，普茨迈斯特要面对欧债危机的阴霾，还有面对强大的工会势力，员工成本远比三一重工昂贵。

　　而两家公司合并后，原来的问题变成了优势，普茨迈斯特的业务一直集中在灰浆、混凝土机械这个领域，借助三一重工的产业链优势，普茨迈斯特有能力覆盖更多的产品线。一些零部件生产还可以从德国或者其他国家转移到中国来，这是降低成本的好办法。

　　三一重工从合并中获益更多，在控股大象公司后，一夜之间，其海外销售扩大了三倍，并获得了大象公司全球的分销和售后服务网络。

　　中德闪婚的牵线人

　　肖毅将三一重工收购普茨迈斯特看成是“互相爱上，很快就结婚了”。但这毕竟是一个来自中国的公司和德国家族企业之间一次数额巨大的并购行为，在广泛关注中，德国媒体以为这是中国来的暴发户，而中国方面则怀疑普茨迈斯特急于出手是不是财务出状况了？

　　“我们在2009年遭受的损失比较大，但很快就走出了阴霾。”肖毅说，普茨迈斯特在目前阶段寻求并购对象，是一个策略性决定。

　　正是在2009年，肖毅成为普茨迈斯特的总裁，并对公司业务进行了重组，2010年和2011年普茨迈斯特都实现了盈利。2010年的销售收入为5.5亿欧元，净利润为200万欧元。2011年的销售收入为5.6亿元，净利润为600万欧元。肖毅承认，普茨迈斯特的经营状况很好，不过三一重工的业绩增长更好。

　　作为普茨迈斯特的实际管理者，肖毅强调三一重工入主后，普茨迈斯特并不需要这位新股东的注资，德国的银行也对这次合并持积极态度。普茨迈斯特目前的总资产约为4.7亿欧元，其中债务为1.65亿欧元，资产负债率为35%。

　　按照普茨迈斯特的资产总额，三一重工与中信产业基金出价3.6亿元，以略高于净资产的价格，就获得了这家世界级制造企业的全部股权，收购后可以享受大象的品牌和技术，享受其在全球的销售和服务体系，而且双方再也不用在竞标项目时你争我夺了，从这些方面来看，三一重工仿佛得到了竞争对手的一笔馈赠。

　　肖毅向本报记者道出了价格的缘由，普茨迈斯特的创始人施莱西特已经80岁了，不再参与企业的日常管理，施莱西特这次出售股权并不完全以营利为目的，是在从行业中找到一个合适的伙伴，引领普茨迈斯特走向更好的未来。出售股权所获得的现金，施莱西特将捐赠给其家族管理的一个慈善基金。

　　合并改变了什么

　　肖毅说，新股东并没有给自己什么压力，普茨迈斯特仍将独立运作，品牌独立，运营独立。所有的商业关系，包括订单和合同都不会改变。

　　三一重工和普茨迈斯特的产品线有很强的互补性，合并之后，三一的品牌主打中低端，而大象品牌继续保持高端市场的优势。

　　肖毅一直强调：“合并的规模是巨大的，但是这不意味着合并的动作有多么剧烈。普茨迈斯特经历2009年重组后的状况非常好，不会再冒险进行大范围的调整。”

　　合并之后，肖毅工作的最大变化是，会经常来中国总部，不再为三一重工这个强劲的对手头疼了，并能够从中国总部的采购和生产中获益。