我国汽车产销量年年增长，但大并不等于强。中国汽车工业要实现由大到强，还有很长的路要走，很多的坎要越。兼并重组、融合发展就是其中之一。那么怎样才能顺利跨过重组这道坎呢？在“中国汽车产业体制与机制创新高峰论坛”上，作为汽车行业国企与民企战略重组第一案，广汽吉奥用重组一年来的成功实践对重组作了一次系统解读。
优势互补 融合发展
据广汽集团总经理曾庆洪介绍，创立于2005年的广汽集团在当时已拥有了广汽乘用车、广汽本田等数十家知名企业，总体实力非常雄厚。当时之所以选择与吉奥合作，主要出于以下三方面考虑：
一是吉奥灵活的体制能为广汽注入新的活力。吉奥本身是民营企业，机制灵活且富有活力，双方合作可实现机制互补，使规范性和灵活性有效统一、相互促进。
二是吉奥身处长三角，汽配资源丰富，此外吉奥还拥有三大整车及零部件生产基地，区域分散、布点广阔。广汽地处珠江三角洲，急需拓展在长江三角洲和环渤海经济区的影响力，优化广汽集团战略布局。
第三则是双方产品线上的互补。尽管广汽旗下有众多汽车品牌，但是吉奥汽车主营的皮卡、微车和SU V无疑将填补广汽自主品牌在这些领域的空白，有利于形成更完善的产品结构。
广汽吉奥总经理缪雪中告诉记者，吉奥汽车成立于2003年，虽然规模不及广汽集团，但也具备了独特的发展优势。
在合资之前，我们的股东通过讨论清晰认识到，汽车产业靠孤军奋战不太可能，靠吉奥自身的力量和品牌很难有所作为。当时，国家发改委正在强调汽车行业要尽可能通过联合重组，做大做强。在这样的背景下，我们决心走重组联合之路。
在互相的吸引中，2010年12月9日，吉奥汽车正式与广汽集团在杭州签约成立了新的合资公司广汽吉奥汽车有限公司。
平等合作 真诚互信
曾庆洪认为，互信是合作的基础，但在现实经济生活中，合作双方取得互信并不容易。广汽作为国有大型企业在与吉奥民营小型企业的整个合资合作过程中，双方的合作谈判比较平等、公平。比如，在资产核算方面，我们都按现有的账面资产算，有多少钱就入多少股。为了体现平等，在谈判过程中，我们还大胆学习、借鉴外方经验，“结婚”之前双方就谈好“离婚”的条件。在合资后的工作中，我们坚持在董事会的领导下总经理独立开展工作，董事长不干预总经理的日常工作。总经理为了完成工作目标，需要什么条件都支持。但是，涉及公司重大决策如对外投资、担保、抵押、借款等，当然要股东们同意。
缪雪中说，这个平等很重要。有些大的集团公司跟小企业谈判时，就有很多不平等的规定，但广汽很包容，对民营企业也很理解，在整个谈判过程当中体现的是公正、公平的原则。所以这也让我觉得选择和广汽重组这个路线是非常正确的。因此，我们的重组不是政府要求牵头下的简单数字叠加，而是出于市场竞争的需要，真正是平等互利的。
文化融合才是真正的融合
曾庆洪说，广汽与吉奥合资、合作亮点很多，但最初双方的文化冲突与摩擦也不少。比如，与广汽合作之后，吉奥有的干部在思想上担心自己的权益被抢走；也有的员工盲目与广汽集团国有员工攀比待遇，认为广汽员工有的，自己也一定要有，于是出现了部分员工争福利待遇、要“主人翁地位”的现象。这种情况下，我和缪雪中商量后决定带一批干部专程去千岛湖，在那里交流认识统一思想并强调，吉奥的干部、员工过去享有的权益一律不变，而且会比原来更有保障。权益上得到确保，观念上、目标上才会更趋一致。
通过引入广汽Q CD等管理理念，广汽吉奥在过去一年取得了初步成功。以首款车型奥轩G 5上市为契机，广汽吉奥在生产对应、品质保证、成本改善、服务优化等多方面都发生了深刻质变，在车市下滑的大背景下，获得了大大高于行业平均增速的发展。
作者：吴华国 罗秉雪
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