爱佑华夏的慈善流水线 做最值得信任的基金会

　　7年前，在北京一家研究机构供职的蒋昭华决心做一次梦想的尝试，辞去工作，到刚刚成立的爱佑华夏慈善基金会当一名志愿者，后来基金会设立了第一个项目“爱佑童心”，她也就成为了项目的第一批志愿者。

　　爱佑华夏慈善基金会理事长王兵还“拉来”一帮商界重量级人物，“他就像一台发动机，我们是被他带动到这个基金会当中的。”冯仑曾如此评价王兵。冯仑、马云、史玉柱、马化腾、沈国军、郁亮等理事都在“流水线”上找到接口，爱佑华夏提供标准化的流程和救助对接，他们按照兴趣和所长去做拓展。

　　“现在我们更像流水线作业，在所有的事情上都走流程。一年能做三四千例先心病患儿手术，这在当初即使捐赠了这么多钱，我们也做不了。”如今已经成为爱佑华夏慈善基金会副秘书长的蒋昭华感叹。爱佑华夏的“爱佑童心”已经是全世界最大的先天性心脏病孤贫儿童救助项目，救治的儿童数量已超过13000多名。标准化流程、绩效管理、效果可度量，爱佑华夏的一套模式也成为公益圈内的焦点。

　　标准化用钱

　　基金会的难题不是募钱，而是花钱，让每一份捐赠不留遗憾。

　　大学毕业后的王兵便下海经商，到2000年，他成立的鼎天资产管理有限公司，对新浪、腾讯、阿里巴巴、分众传媒都有过投资持股。这期间，他已经开始接触慈善，但王兵捐出去的钱从来都没有得到过任何回音，失望之下，改变这种状况的念头不断在他的脑海中浮现。

　　2004年，王兵在海南时就相识的万通集团董事长冯仑，捐出了一套70平方米的房子作为办公室；同样和王兵有着深厚交情的汇源集团董事长朱新礼资助了基金会的运作费用。很快，注册资本200万元的北京市华夏慈善基金会（爱佑华夏慈善基金会前身），成为《基金会管理条例》出台后国内第一家非公募基金会。

　　基金会创立之初是在懵懂中摸索，“成为最值得信任的基金会”却在王兵的头脑中一直清晰，要把类似上市公司的治理结构、流程管理、绩效管理设置等等，做成一套完整的系统和体系，让其模式可复制、效果可度量。

　　2006年，民政部牵头组成的调查团走访到爱佑华夏，很赞赏其清晰的账目，点名要求爱佑华夏与民政部合作救助先天性心脏病儿童。先天性心脏病简称先心病，根据国家卫生部门公布的数据，每年出生婴儿患各种先心病的大概有15万到20万，且多分布于经济条件较差的地区。王兵发现，这恰恰就是符合模式要求的项目——手术条件成熟、治愈率高、费用稳定。

　　但问题随之而来，怎样准确地找到分布各地的贫困患儿？在最偏僻的甚至没有电视、电话的患儿家庭，怎么知道有人愿意帮助他们？“在这个过程中，尽量利用起各种资源，包括乡级、村级基层政府、大大小小的草根组织，随时掌握资源和政策的变化。”蒋昭华说，事实证明，利用这种途径来扩大宣传、输送患儿是最有效、速度最快的。

　　找到了需要帮助的贫困患儿后在哪里的医院实施手术？如何控制手术费用？这些也是在救助过程中比较困难的环节。最难的是，怎样把各种各样的状况装进一个标准和模式里，并且能在全国通用。

　　“标准是在修修补补中完善的。”蒋昭华说。第一年，“爱佑童心”只在一个地区来尝试，在一家定点医院，只做了一百多例手术；最初患儿的申请表只有两三页，后来变成了六页，审核一个患儿家庭贫困程度的要素在不断完善；原来手术限价、手术方案没有一个全国通用的模式，在签了十家定点医院以后，有了一个成熟的、可推广的模式。

　　如今“爱佑童心”项目的运作流程已经很清晰，首先对患儿信息收集、筛选、核实，只有真正符合救助条件的孩子进了手术室后，基金会的资助款才会转到专用的医院账户当中。并在每个季度、半年就会对所有合作的定点医院进行评估，根据术前检查准确率、手术成功率、费用控制情况、项目执行配合度等各方面情况，划分定点医院等级，按一定比例每年与排名最低的几家医院终止合作，以确保“爱佑童心”项目的定点医院良性循环。

　　用数字说话

　　每个时间点做到什么结果都有规定，怎么跟踪考核，也都可以量化，且全部是用数字说话。爱佑华夏设计了一个“闭环”管理系统：用数据库实时监控受助人申请、审批、核准和钱款结清的过程，每位捐赠者都能通过自己的账号，准确查到自己所救助孩子的详细资料。患儿接受手术后，爱佑华夏都将资助款直接划拨到医院账户里，避免了求助家庭挪作他用的可能。

　　“对项目部门来说，确实是有压力的。公益在理想的基础上，它还是一个职业，要求每个项目的工作人员按流程做事，在每个时间节点完成该做的事情，比如说收到了申请资料后，多少天要有反馈，通过审核后多少天内要安排患儿入院，患儿出院多少天后要进行电话回访或入户回访等，都是有具体数字的规定。”蒋昭华认为，用好的商业模式和制度来管理基金会，可以保障项目高效顺畅地实施。

　　爱佑华夏是国内第一家不收取项目管理费用的慈善基金会，慈善项目的实施费用、基金会管理、运作费用由部分理事另行出资支付；所募善款100%用于救治孤贫儿童。

　　在爱佑华夏2010年年报中，其工作人员工资福利和行政办公支出占当年支出的比例为1.46%，其中工作人员工资福利显示为零，行政办公支出则约为44万元，为万通指定捐赠的房租。基金会的家具、办公设施也都来自捐赠。

　　毫无疑问，公益机构的管理和运行是需要成本的，实际上，爱佑华夏目前有10个专职人员，他们的工资和办公费用由王兵和其他理事另外出资。王兵认为，大家知道钱来得辛苦，就会千方百计省钱。“我们留住人才主要是靠价值观，钱是次要的。”他说等到慈善事业发展起来，从业人员职业化、专业化、国际化之后，那时再收取管理费。

　　最初，工作人员出差无论多远都是坐火车，甚至是坐没有空调、没有暖气的“绿皮车”，下乡时医生还得当免费司机，甚至开自己的私家车。基金会如此“抠门”，合作方会怎么想？“在最初不了解你的项目，也不知道今后会做到什么程度的时候，让对方自己来投入配合我们的工作确实比较困难。”蒋昭华说，他们只有一条路就是把项目做好，如今“爱佑童心”项目已与国内近40家心脏病权威医院结成了牢固的同盟。

　　慈善生态系统

　　爱佑华夏要打造的是一个公益慈善的生态系统，将基金会作为嫁接各种资源的平台和社区，撬动各方力量。

　　2010年，爱佑华夏试行由志愿者参与“爱佑童心”项目受助患儿的回访核查工作。建立标准化的志愿者招募、培训、流程以及工作汇报程序。通过有组织、有规模的对受助患儿及家庭的术后核查和走访，建立第三方监督机制，同时，扩大“爱佑童心”项目的影响力。

　　“刚开始我们必须得自己走一趟，才知道以后志愿者去走访的时候应该采取什么模式。”蒋昭华曾探访过全国30多个省的农村贫困患儿家庭，“单独依靠基金会的工作人员去走访患儿家庭是非常不现实的，必须结合当地各级政府部门或公益组织、爱心志愿者共同来完成患儿的走访工作。”

　　爱佑华夏选用的回访志愿者要求本地化，并且在下乡之前一定要跟当地联系好，设计好路线。志愿者带有专门的核查走访表，每走访一户要填一套表，内容包括患儿家的耕地、牲畜等基本生活资料的情况，详细到种什么作物，种的是几茬等细节。每走访一户，志愿者都要写个人心得和拍照。

　　2011年9月1日，爱佑华夏与上海交通大学附属上海儿童医院中心联合启动了一个新项目——“爱佑新生”病患孤儿医疗养护项目，爱佑上海宝贝之家成为第一个项目点。外地来沪做手术的福利院孤残儿童，术后如果直接送回福利院的话，护理起来比较困难，项目点的护理比较专业，有什么问题可以随时去医院，所以这些孩子在寄养点再留一到三个月后，再送回到福利院，他们被收养的可能性也会提高了。

　　上海宝贝之家是当地的一个草根组织，爱佑华夏输入管理模式和慈善理念，提供房子、家具，雇用一些经过护理培训的阿姨、护士以及负责整个中心的运作管理。

　　王兵期冀着未来5到10年，爱佑华夏首先要发展为平台型基金会，让爱佑华夏变成一个大插座，使更多的慈善组织都能通过爱佑华夏的平台找到合适的插孔，按照统一的标准、流程和管理运营，并为其同捐款人和企业基金会对接，点亮中国慈善之光。“爱佑华夏更远的目标是打造为社区型的基金会。现阶段，‘公开透明’和‘信誉信用’比什么都重要。”