人参与)尚德、赛维在挣扎，英利仍在增长。如何做到？
环球企业家记者 王思远
与欧债危机对于传统制造业的冲击相比，其对于光伏产业的冲击猛烈太多。归属新兴产业的光伏业在2010年迎来了爆发增长期，根据国际光伏研究机构Solarbuzz的报告，2010年全球光伏市场安装量
“2009年下半年、2010年日子太好过了。做太阳能，感觉谁做都能赚大钱，投的项目太多了。”英利首席战略官王亦逾说。2010年三季度末，英利集团董事长苗连生已经开始进行内部预警，要英利上下“做好充分的思想准备”。王亦逾告诉《环球企业家》，2008年金融危机过后，市场反弹得太快，2009年下半年似乎都忘了金融危机，2010年市场行情更是一片大好。“当时咱们就感觉到2009年的事儿，肯定后面还会有一波余波，甚至更严重。”王亦逾说。
所有光伏业在2011年经历的事情，在2009年已经经历过了一次。随着组件价格的不断跳水，所有生产商都会做的事情就是和上游供货商保持密切沟通，希望根据实际情况而不是合约价格来履行订单。
英利除了跟供货商保持频密沟通外，还必须面对产品价格跳水带来的成本压力。2011年光伏寒冬时，中国几乎有50%的光伏生产商都处于停产或半停产状态。王亦逾介绍，英利基本接近满产生产，并且不裁员、不降薪。
“现在整个价格下降造成对成本的压力，特别是对于制造业，不是简单通过裁员就可以完成的。光伏企业的成本基本是两块。一块是制造生产，还有一块是经营运营。”王亦逾告诉《环球企业家》。
英利在业内一直以垂直一体化著称，涉及产业链中多晶硅铸锭、硅片、电池片、组件四个环节，成本控制在全球处于第一方阵。2010年底，英利进行了生产机构之间的调整改革，生产管理从横向管理变成纵向管理，更利于控制成本。
此前英利的四个生产车间（铸锭车间、硅片车间、电池车间、组件车间）单独进行成本核算和生产考核。现在英利把整体产能分成四份，成立四个分公司，每一个分公司都从铸锭做到组件，从头生产到尾。“容易给他们下指标，过去铸锭的人不了解硅片的压力，这样可以直接考虑组件的整体成本。”王亦逾介绍，这样的生产改革有利于培养队伍，从长远考虑，英利的生产不可能仅仅局限在保定，而是要走出去，甚至走到海外。要走出去，必须有从头到尾都懂的一批人。
王亦逾解释，生产越多、综合成本越低，因此英利一直把产能和效率都提到最高的阶段。
寒冬来临之前，英利已经开始提前备战。最见成效的则是2011年中国光伏市场开启后，英利分得其中最大一块蛋糕，成为国内光伏市场最大的组件供应商。苗连生曾说，“国内有机会就先做，不要感觉少赚几毛钱就不 做。”
2009年，在国内第一个光伏特许权招标项目—敦煌10MW电站招标上，英利和国投电力联合投标体报出0.69元/度的电价，而当时行业成本为2至3元/度。最终敦煌10MW的项目由中广核和赛维LDK联合中标，同时也给国投电力和英利批了一个10MW的项目，电价均为1.09元 / 度。
2010年，英利以10.5元/瓦的低价中标“金太阳”工程，成为“金太阳”工程统一招标的16家企业之一。10.5元/瓦的价格比英利在国外组件售价要低2至3元/瓦，而且是在海外市场行情最火的2010年。
提前对国内市场进行布局和准备，使得2011年国内光伏市场真正开启之后，英利成为最大赢家。如黄河上游水电在青海格尔木投资建设的200MW光伏电站中，110MW的组件来自英利。王亦逾介绍，中国市场的销售收入已经占到英利全球销售收入的20%至25%。“国内市场，就是早期舍得投入一点。没有当时的6毛9，2010年不参与金太阳，想在国内做就相对难一点。说白了，天下没有免费的午餐，不可能等到看到有盈利才投入，任何行业都是先投入，后收获。”王亦逾说。
策略灵活，是英利度过寒冬的另一手段。欧洲多屋顶项目，更偏B2C市场，英利在欧洲的销售采取自己搭建销售渠道（直接与电力公司、大型开发商和小型安装公司联系）、寻找大型分销商合作多种模式结合，包括会以体育赛事赞助来进行品牌推广。而美国和中国市场则以大型地面电站为主，英利除在美国加州有少量分销商做屋顶项目外，在美国其他地区和中国市场，英利采取集中资源，攻克一家家电力公司。
2011年英利在美国市场的销售收入占到全球销售收入的15%到20%，对新增长市场的看重，使得2011年欧洲市场需求疲软后，英利的处境不至于太过被动。
王亦逾回忆，2011年市场下滑的时候，他感觉到英利的海外团队比较精炼、决策迅速。汇报机制比较简洁，每周开会是海外分区的人上线和英利总部的销售人员一起参加，海外分区的任何销售决策汇报到王亦逾这一层，没有跨级汇报。而有些企业的海外决策汇报需跨到四级。“去年这种情况，做决策慢的话，会步步慢。”王亦逾说。
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