雅戈尔董事长：十二五汉麻产业规划可带来千亿收入

　　雅戈尔董事长李如成在接受媒体采访中称，金融危机启发雅戈尔认识到了雅戈尔的强项还是服装产业，从而从多元扩张的态势调整到以品牌运营为主来。

　　“从目前来看，做大做强主业后，不光在国内同行里，我们后劲会比一般的强，在国际上，也得到了某些跨国企业的青睐，

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最近来谈品牌并购、战略合作的比较多。”李如成表示。

　　在谈到雅戈尔品牌发展时，李如成称，“雅戈尔品牌从1991年开始投放市场，通过20多年的运营得到了市场的认可，市场份额也在不断壮大，每年保持了20%以上的成长，销售毛利率高于中国的任何品牌，品牌生命力和发展前景都是好的。”

　　为了弥补雅戈尔原来的顾客群以商务人员居多、相对正规、跟大众时尚存在一定差距的特点，以及基于市场多元化的考虑，雅戈尔在2009年实施多品牌战略，创建了五大品牌。主打品牌YOUNGOR面向公务商务人群； MAYOR旨在打造中国量身定制的高端品牌；GY品牌以时尚风格构筑年轻人的概念世界； HANP品牌源自天成，倡导健康环保理念；Hart Schaffner Marx则传承美式休闲风。

　　另外，在谈到如何借鉴POLO和LV等国际知名品牌的经验时，李如成表示，“在品牌运营当中，我们可以借鉴POLO的一些做法，不一定要做专，但跨度可以大一点。同时我们也可以借鉴LV集团通过大量收购、兼并，把一些奢侈品牌收入囊中的做法。”

　　对于今年的情况，李如成表示，会比2011年好，“因为我们的基础比较扎实，品牌服装经过这3年的调整、投资、培育，明年开始会有比较好的发展。”

　　让中国品牌走得更远

　　记者：雅戈尔多元化战略是一个很智慧的选择和特别好的混搭方式，在主业多元化方面，是不是应该对焦国际企业，像欧美特别是欧洲奢侈品牌一样拥有充分衍生的相关领域，在品牌形象、文化内涵的深度拓展上还大有文章可做？

　　李如成：从服装产业来说，我认为中国总体的产业水平还处于初级阶段，现在拿雅戈尔去跟欧洲比，还是有距离的，无论是在工业化水平、信息化程度、设计理念和品牌运行上。15年前，我看遍了欧美和日本的所有大服装企业，当时盲目地认为10年后能超越他们。5年前，他们把产业都转移到亚洲——中国和东南亚来了，尤其是北欧和南欧转型都非常成功，完全采用信息化的手段和设计、品牌运行的理念在做大品牌。而在中国的大文化背景下，服装业的从业人员，无论是管理团队还是营销团队，在信息化水平和外语上都有所欠缺，套用田忌赛马的故事，是三类马在做这个行业，因为这个产业跟中国人所期望的价值取向不同，优秀的人才都更愿意投向金融、IT行业。而欧美的服装业管理者一般都拥有专业学历和管理学历两个学历。参与行业的人才结构不同，也直接影响了与国际接轨的速度。中国企业要参与国际化竞争，还有很长的路要走，媒体也要给予我们足够的时间和宽容，不要拿欧洲标准来要求中国企业。

　　现在整个世界服装业，真正的大牌如杰尼亚、阿玛尼、BOSS等，因为运营成本高，市场价格高，实际销售额并不大，基本处于不盈利状态。真正盈利的反而是比较大众化的品牌，如POLO、ZARA等。反过来再看雅戈尔，实际毛利润在65%上下，基本跟LV持平，销售利润率和投资回报率也都在20%以上。现在很多被热捧的高科技行业毛利率只有17%。

　　把品牌做成文化产业

　　记者：雅戈尔从传统的功能性主导品牌，衍生出像 GY这样时尚化、年轻化、个性化的品牌，两者间的差异是很明显的，有哪些薄弱环节是现在面临的比较棘手、需要解决的？另外对GY的将来有什么样的设想？

　　李如成：雅戈尔品牌从1991年开始投放市场，通过20多年的运营得到了市场的认可，市场份额也在不断壮大，每年保持了20%以上的成长，销售毛利率高于中国的任何品牌，品牌生命力和发展前景都是好的。针对的顾客群以商务人员居多、相对正规、跟大众时尚存在一定差距的特点，以及基于市场多元化的考虑，我们在2009年创建了GY品牌。

　　GY是对雅戈尔主品牌在年轻系列上的一个补充。目前我们的目标受众基本定位在25~35岁(核心年龄在28岁~33岁间)的年轻精锐群体，既要体现年轻活力的特色，同时也要吻合社会对职场人士成熟度的需求，符合社会主流群体审美和价值取向。实际上，我们推出这个品牌，也综合考虑了国内人口结构变化的因素，从90年代末至今，业内运动品牌发展非常快，间接反映了学生——高中生、初中生的需求是非常大的，这拨人就像美国的婴儿潮一样，正处于消费成长阶段，GY的诞生，顺应了时代需求。

　　从这几年的渠道建设和品牌推进情况来看，我们以华东为核心，已建成网点100多家，今年销售能过亿，尤其是江浙的销售非常好，杭州银泰一个厅就能上千万。接下来我们会将触角延伸到北京、天津等一线重点城市，通过形象店、旗舰店带动周边城市的发展。

　　记者：李总，关于GY这个品牌，我们是否有一些针对性非常强的宣传、广告或者营销策略？

　　李如成： GY跟“雅戈尔”是既各有内涵、又血缘相连的两个独立品牌，放在一起是因为它还没长大，要吃“雅戈尔”的“奶”，目前还处于“输血”期，下一步是品牌独立运作。

　　记者：李总，我想了解下汉麻在民品应用这块的市场表现，这个新产业能不能成为我们新的增长点？国家宏观政策层面有没有相关的政策支持？

　　李如成：国家已经非常明确地把汉麻产业定为国家“十二五”规划纲要的一部分，并在安徽批了一个汉麻产业园区，说明国家对这个新兴产业的期望值还是比较高的。

　　2003年，汉麻产业作为一个概念出现在脑子里时，我们大致做了一个框算：中国每年从国外进口麻70多万吨，如果我们能替代一半，再另外开拓一些新市场，如应用到医药、食品、保健品、装饰材料、纤维等领域，就能达到100万亩的种植规模，带动几十万农民致富，为中国带来1000亿的固定资产。

　　从规划到08年建成投产，所有的生产设备，都是我们自己研发出来的。边摸索边成长，得到了联合国粮农组织的认可，获得了创新奖。我们所生产的产品，明年开始就可以装备总后士兵了，这是一个利好的消息和转折点。今年基本保平，明年开始可以盈利了。已经走过冬天，进入春天阶段了。

　　目前汉麻世家在全国共有22家专卖店，明年可能会达到30~35家。我们并不急于快速拓展市场，而是希望把产品和品牌再深挖一点，做得更完美一点，带给社会和消费者更独一无二的享受和体验，造福人类。同时也希望有更多的人能参与其中共同发扬壮大这个新兴产业。

　　关于“走出去”的探索

　　记者：我们一直在关注雅戈尔以兼并形式的“走出去”，关于这一步雅戈尔是怎么走过来的？遇到了哪些困难，我们又是怎么克服的？

　　李如成：从2008年开始，雅戈尔花了1.2亿美元收购美国新马，经过3年的运行，我认为我们在这次国际并购中获得了三方面的收益：

　　第一，整合了我们的产业链，原来我们的纺织企业——日中纺(盛泰)，它的大订单要去全世界找，并购后，形成了从上游到零售终端的一体化运行体系，不再为订单犯愁。而且为雅戈尔的国际化运行探索出了一条路子，现在我们在美国有销售公司，在香港有营销总部，在东南亚、越南、菲律宾、斯里兰卡有十几家工厂。这些属于产业主体的整合。

　　第二，我们整合了国际资源，通过国际化并购得到了进出口银行的支持，以低利率贷款到的八千万美元，通过香港新马把它一拆为二，一部分整合到了纺织产业里，一部分在香港建立了国际融资平台，又融到了几亿美金，使我们的资金链有了国际化的支持。

　　第三个，也是最重要的，我们通过新马并购后，掌握了新马的一些核心技术，比如雅戈尔的DP衬衫技术，就是从新马拿过来的，合作两年，光衬衫就有了30%的成长。

　　经过三年的整合运行，雅戈尔不但开阔了视野，而且拥有了一定的世界知名度，得到了国际国内同行的认可，现在经常有高盛等投资银行来找我们并购。但收购新马相当于吃了个大汤圆，需要慢慢消化，等消化以后再吃小笼包就比较轻松了。

　　记者：您曾说过有个梦想，想把雅戈尔打造成像LV那样的特殊财团。那么今后您怎么定位雅戈尔品牌，是继续做像POLO一样大众品牌，还是像LV那样奢侈品牌？

　　李如成：POLO和LV是两个概念。POLO旗下有很多品牌，像绿叶一样撑着POLO这个主品牌，光衬衫就可以从20美金可以卖到200美金，整个POLO在美国能做到100亿美元的零售。我们所了解的LV好像只有包，其实她有40几个品牌，有专门的金融投资集团进行品牌收购，但50%的盈利和销售能力来源于包，还有50%的利润来自它旗下的香槟葡萄酒，其它品牌其实很多都是亏的。

　　在品牌运营当中，我们可以借鉴POLO的一些做法，不一定要做专，但跨度可以大一点。同时我们也可以借鉴LV集团通过大量收购、兼并，把一些奢侈品牌收入囊中的做法。