王健林：商业地产前景堪忧 民企很难再有春天

　　王健林与他的万达集团作为中国商业地产模式的创建者和引领者，一方面在“薄熙来事件”后被频频猜疑，另一方面在全球舞台高歌猛进，连连挥出令人乍舌的大手笔。有人曾把万达比喻成“飞跑的大象”，足见王健林先生的魄力与智慧。近日，万达集团董事长王健林作为正和岛第一期微访谈的嘉宾，与主持人刘东华畅谈经济走势、万达愿景、文化产业、企业传承等议题，被岛民赞为一场“精神盛宴”。

　　论经济：

　　降速发展成定局，下半年好于上半年

　　林毅夫最近表示，中国仍然可以保持20年的高增长，很多经济学家却认为他在“放卫星”。我觉得林毅夫先生的表态不是放卫星。只不过，对高增长如何理解?是指10%以上叫高增长？那我认为也许做不到。如果6%以上也叫高增长，那就是做得到。 今后二十年，中国依然可以保持7%到8%的速度这是没有问题的，最大的中国经济发展的动因是来自于城市化进程。中国现在50%的城市化率，真实城市化率不到40%，因为我们叫城镇化。按照国家规划75%成为城市人口，还有接近3亿人要进城，这是中国发展的最大动力，所以中国将来20年内，可以看得见的是比较高的增长，或者说叫做中高速增长。

　　2012年是中国经济的标志性一年、转折的一年，就是由高速到中速，但并不是低谷，下半年的形势会好于上半年的形势。下半年的形势不管是经济形势还是房地产形势，会好于上半年，但是永远不可能像2009年那样火了。2009年、2010年那个年代过去了。

　　论地产：

　　商业地产前景堪忧，民企很难再有春天

　　我在公司今年年会上有一个讲话，很多人说，哎呀今年很困难，我说我干了24年，现在干24年房地产的人还在干的还有谁？只有我了，王石比我晚两年，我干24年经历过6次调控，我在24年从业当中，有14、15年过的日子就是跟2011年是一样的，2011年无非是向常态的回归，怎么就会说难受死了呢？08年那个时候卖房子，定价要准确、户型要做得好、营销还得得当，然后慢慢才能卖出去，到房子竣工了还能剩一些，竣工了三个月、半年才能全部卖完，大家都很正常，都是那么做生意的。这几年突然变成推出来就卖了，推出来就卖了，因此人们就感觉这就是卖房子了。这是卖白菜！对不对？以前没干过，一上来就是很舒服的日子，可能他就以为房地产就是那样的了。

　　对目前吧，中国商业地产的前景比较担忧，因为不是在一个合理的速度之下发展起来的，是住宅调控以后，造成了一拥而上，在没有很好的人才储备、知识储备和心理准备下的这种一拥而上，很可能是一拥而下。第二个是十年、二十年以后的中国商业地产的模式和现在比，十年二十年以后的模式现在我还看不了太清，但可以肯定地说，比现在有很大的进步，内容也丰富很多。

　　我觉得二线、三线，包括一线城市在内，不能轻言现在的房地产开发量已经超出需求，为什么这么说呢？我们的城市化水平远远没到我们国家给定的75%这个线，中国的农民还占了一半，所以现在还不能简单一句话就说超出需求。

　　商业地产近期不会大规模陷入困境，而是三年以后。多数进入的人士缺乏专业化水准。并不是商业地产不适应中国，万达的战略还是过去老路子，招商在前，把商业资源放在发展的第一位。

　　民营企业一定会有明天的，但是不一定会有春天。民营企业的春天就是八十年代末、九十年代初，现在国有企业这么强大，宏观政策、微观政策也支持国有企业，所以民营企业很难再有春天了。

　　论万达愿景：

　　文化和旅游是最大机遇，2020年做到世界一流

　　对中国经济减速的问题，我们早有预感，我在去年底就说过，2012年是中国经济的转折之年，标志着从此以后中国经济由高速增长转为中速增长。应对减速的准备就是适当放缓发展速度，那万达下一步发展最大的机遇是什么？我认为是文化产业和旅游产业，这两产业也是万达今后20年储备的最大竞争优势。文化旅游的确已经不是房地产了，但是它也是我们相关多元化的一部分，因为旅游也好、文化产业也好，都是需要建设，至少在建设这一个方面我们是懂行的，其他的方式、方面可以学习。文化和旅游是万达深思熟虑的决定，我们会努力避免这个多元化陷阱。

　　万达目前最迫切也最接近实现的愿景是成为全球最大娱乐影院集团。收购AMC，我预计会在很短的时间内完成，顺利完成交割，这个交割一完成已经是全球最大的影院集团了，大约能占全球市场份额的接近10%，一家公司，已经是全球最大的了。中国的电影院目前可能票价有点儿偏高，但我预计几年后会很快降下来，因为中国的多厅院线太少，将来多厅院线一多，票价自然就会降下来，因此现在建的所谓的高端院线，今后都是普通的影院，就是因为少的原因嘛。去年全国9200块屏幕，去掉1000多块所谓的无效屏幕，就是那个1000多个座位的，实际上也就七八千块，相对于十几亿人太少了，将来中国要有四五万块屏幕的时候，你看还有那么高的票价吗？就是20块、10块的。

　　成为全球最大不动产集团，实现跨国发展，也会在三年内实现，全球最大不动产企业，按照我们正常的目标，2015年是持有物业2500万平米，这远远大于现在全球现有的所有企业。万达广场有一句广告词，万达广场就是城市中心。所以丹东未来的商业热点就是现在的万达广场。为什么不在黄金坪呢?因为黄金坪现在没有动静，说是中朝以后开发，但没有明确究竟谁来开发，在这种情况下，我们不会去黄金坪。万达做的项目当中，其实也有一些比较小型的万达广场，如果有机会我们也愿意做一些小型的项目。

　　第三个目标是全球最大的文化产业集团之一，这个可能要付出比较长的时间，因为文化产业公司已经有三家是世界500强了。纯文化企业已经有三家是世界500强了，收入已经突破200亿美金了，第三个目标就是最大的文化产业集团，就可能要花时间长点儿。

　　关于万达进军农业，没有这回事情。我们只是在延庆搞了一个有机农业园，标准是很高，但主要是为了我们总部员工绿色环保生活所吃的。

　　2020年我们的目标就是做到世界一流企业，就是希望达到世界的一流，一流就不是500大，比500大更靠前了，我不用七十岁我就会退休的，我最想做的事情就是退休之前这个企业已经是世界一流的企业。

　　企业做这么大，不是为赚钱，是为一个梦想，就是希望把中国的民营企业做到世界一流企业，为中国企业，特别是为中国的民营企业增光。如果仅仅是为钱，我也许早就不干了。

　　其实我做企业的目标，就是建设一个最具规模的慈善基金，如果不是为了那个目标，企业也许早就不做了。把企业做到最大就有现金流，企业每年的分红能支撑这个基金去做事了。再过一段时间，企业到了我的理想的规模的时候，可能我最想做的事情就是再建一个最规范、最受人尊敬的慈善基金。万达在我心中就是，我希望它成为一家世界一流企业，而且是一个受人尊敬的企业。

　　论商业模式：

　　团结品牌就一条，让商家赚钱

　　万达在金石滩做的项目不是一个商业项目，是一个旅游项目，我们很看好这个项目的前景。决策大项目的依据那就非常复杂了，简单一句话：盈利前景、商业模式。

　　我最注重的问题就是盈利模式，我做任何一件事情都要想清楚它的盈利点在哪里，能盈利的事情就做，不盈利的事情，盈利模式分析不清楚的、现金流不清楚的坚决不做，这是第一个要注意的，就是一定要有盈利的商业模式。二，特别关注现金流量，确保你的现金流量能支撑你的发展，而不是依靠融资，不是依靠借贷。 三，留有适当余地，不把事情做得太满。

　　要把商家建立忠诚度，最核心一点就是让商家赚钱，我们万达在五年前推出取消利润考核，只考核服务、安全、品质三个方面，核心一句话，考核商家赚钱，我们的要求是百分之百赚钱。我说只要商家赚钱，一定什么都可以做，有保证，几年执行下来的结果证明我们的判断是对的，所以团结品牌的就一条，让商家赚钱。

　　房地产有两句名言，来不来看环境，买不买看户型，这是经典营销的思路。所以把家安在公园里，是营销房地产很好的方式。

　　至于是否延续原来的经营模式，万达是不会的，万达的模式是在不断创新的，今年我们已经会有新的模式出来，推出来。原来不是说万达有第三代吗?我们今年也许会推出第四代模式。

　　论风险规避：

　　按规矩做事，不要迷信危机公关

　　如何保证万达走得更远更安全，就是规矩做事，不要指望任何人保护你，保护自己最好的方式是自我保护，第一句话。

　　第二句话，对倒在路上的企业家有何感言。企业家一定是有成功的、也有失败的，失败的不一定是这个人就不行，就不好，失败的原因是很多的，所以我非常同情这些失败的企业家，特别是先行者当中的一部分企业家。

　　关于“危机公关”，不一定起真正好的作用。当然也有这个说法，危机公关，最重要的是企业自身少毛病、少问题，这是最重要的。最近这次危机对我团队有影响吗？目前没有看到什么影响，企业做大了嘛，批评你的人、表扬你的人都是存在的，那我只是希望表扬我的人比批评我的人多一些。

　　成功因素要总结起来可以讲一堂课了，但一定要讲最重要的一条，就是敢闯敢试、创新精神。并且还要坚持。要想成功，最最重要的恐怕还是在于坚持，如果你目标坚定，坚持住你的目标，成功的可能性要大很多。

　　论企业文化：

　　百年企业必备三大标准

　　关于“先打造品牌，然后再疯狂扩张”的观点，我认为不正确。可能是，扩张到一定规模的时候才会建立品牌，也有可能在打造品牌的过程当中，企业就做大了规模，当然品牌和规模不是划等号的。

　　不能简单说企业文化就是老板文化，我是说企业文化的核心就是老板的文化和老板的思想，他是企业的决策者，但是不能简单一句话说就是老板文化。 万达体积庞大，员工众多，如何影响企业文化?我想三方面： 一，以身作则。我依然坚持，要员工做到，首先自己要做到；二，订立远大的目标。靠愿景影响团队，从而影响全体员工；三，用对人。靠正确地用人，靠用正确的高管，通过他们来影响全体团队。

　　百年企业我认为我们是提了一个口号，我们有三个标准，一个是物质基础，这是为什么我们现在搞的这个不动产，这个现在不动产的房子管200年不能倒，这是物质基础。第二个是现代企业制度，你看我们现在的各种制度尽可能做到模块化、标准化。最难的是坚持原则，敢得罪人。制订制度是很容易的，怎么样使制度能执行下来，执行当中遇到不执行的人，敢于得罪他，这是企业管理最难的一条。我是怎么做的?严格奖惩不留情面。第三个是企业文化，就是整个员工当中灌输这种长期奋斗、长远目标。从人才角度来讲，人才显然比制度更重要，人就是钱，人就是事业。

　　论内部管理：

　　严控内部腐败，狠拼执行力

　　万达最大的一个特点就是执行力强，说到做到，那如何把这个执行力落实到最基层呢？执行力锻炼核心要素： 一，奖罚分明；二，制度标准化，可以格式化操作；三，用人才不用亲信。

　　万达管控企业内部腐败三条： 一，建立严格的制度、并且奖惩分明；有的建了制度他不是很严格执行。建立严格的奖惩制度并且坚决执行，这是第一。 二，设立内部反腐败机构。我们有审计部，类似于纪委，接受举报、调查处理。三，最根本的让员工收入增加。有公平竞争、晋升的机会，收入很高，靠文化影响大家不去犯错误。 四，不给员工腐败的机会。就是说设计科学的企业内部的运营机制。我经常讲一句话，尽量不给员工腐败的机会，比漏洞很多惩处员工要强得多，所以万达特别注重内部制约机制的设立。

　　我讲过一句话，万达就像一列高速行驶的列车，每到一站，总有人下车，也总有人上车，这个列车的速度可能会越来越快，适应这个列车速度的人，那就继续乘坐，如果身体有病你就下去治一治。我评价各个时期不同的标准就是，能够随企业规模共同成长，提升管理能力的人，就能永远作为万达管理干部。

　　有些人并不是道德，而是因为能力问题，管50亿可以，管500亿他不行，所以就要更换。当然我是希望大家都能够顺应这个规模成长，跟万达共成长，这是一个标准。应该说现在的核心管理团队的能力和水准，比过去要好很多。当然，随着万达的发展，过去的人是少的，我们现在人数也增加很多了。

　　论接班：

　　接班人得自己冒出来，不一定是儿子

　　我早就考虑企业接班人问题了，但有一点明确，不一定非要传给儿子，也可以传给职业经理人，所以万达的副总裁以上核心团队当中，有30多岁也有40多岁的，现在还没有明确是谁。接班人不是培养出来的，是自己冒出来的，先指定一个人刻意培养，这小子说不定就不成事儿。

　　论足球：

　　近期不会介入，十年后最大的足球产业在中国

　　万达近期不会介入足球产业。 第二点，跟欧洲俱乐部谈判绝无此事。 第三句话，我相信十年后最大的足球产业在中国，这个不会有问题。

　　论生活：

　　我在家里是甩手掌柜

　　四大名著中，我还真没有掂量过最喜欢名著的哪一本儿，如果一定要说一个，也许就是《西游记》吧，《西游记》是最好的创意产业了，那个年代有如此好的创意、创新精神，真是难得。最喜欢的人物，当然是孙悟空了，本事大、有原则，而且还比较忠诚。

　　从小到大最难忘的一件事情是，我九十年代初期去跑银行贷款，50次以上，依然没拿到贷款，所有的行长、副行长都看不起我，我站在走廊里等两个小时，都没人出来见我。所以我为什么现在一天到晚呼吁，要为中小企业解决信贷难的问题，我从那儿走过来，我有很深的感受。

　　在家里，我不是一把手，家里是甩手掌柜，什么事儿家务也不做，从来都是这样。事业最成功了，遗憾的事情多了去了，最遗憾的事情我一下子想不起来是哪件。我人生当中我认为最重要的就是事业。

　　绷得太紧的时候，我有两个比较好的解压方式，一个是我喜欢字画，看字画，看两个小时就放松下来了，或者是唱歌。 有无可奈何的时候吗?有，太有了，特别是有些个别地方政府，签了和约，钱付了不交地，或者说是按规矩把钱给了他，他不给你落实，你也没办法告他，这样的事儿太多了。

　　关于移民，并不是好事。首先，中国在快速发展期，在国内成功的可能性要远远大于国外。第二，要考虑国外的文化、语言环境，移民出去的人很少有过得很好的。所以尽管在国内有一些困难，还是在国内吧。

　　本文根据王健林做客正和岛微访谈内容整理，全文未经本人审阅。

　　正和岛是中国商界第一高端人脉与价值分享平台，由中国企业家俱乐部创始人、中国企业家杂志社原社长刘东华2011年辞职后创建，柳传志、张瑞敏、鲁冠球、王石、马蔚华、马云、王健林、郭广昌、李书福等商界领袖都是正和岛的热情支持者与积极共建者。