券商资管转型：从资本管理到产业管理

　　2012年是中国券商转型的启动之年。随着证监会新任领导的振臂一呼，全国的证券公司掀起了你争我赶的创新浪潮。绝大多数券商认识到，为了全面提升盈利能力，在与商业银行和信托公司的竞争中占领有利地位，传统的券商资产管理业务必须转型，以迎接金融市场逐步地放松管制。

　　因此，2013年必将是券商资产管理业务的转型之年。全面地改变当前券商资产管理业务的盈利模式，是未来中国证券业竞争的必然选择。不夸张地讲，中国目前一百多家证券公司，几年后必然会大面积地遭到淘汰或重组！哪个券商能够迅速领会市场发展的趋势，创造性地组织相关资源，建立新的资产管理平台，哪个券商就能在刺刀见红的市场竞争中脱颖而出。

　　那么，券商资管的未来在哪里呢？我认为，证券公司的资产管理业务，有别于商业银行、基金公司、信托公司的资产管理，必须发挥券商平台的优势，把目前局限在以股票二级市场为主的“资本金融工具管理”的盈利模式，转化为服务实体经济、管理更广阔的产业资产，达到差异化竞争的目的。

　　券商资管的客户

　　现在的券商资管客户，某种意义上跟普通的公募基金公司没有区别，大家都是集合理财、在二级市场炒股票，千军万马争过独木桥，缺少核心竞争力。我认为，相对于基金管理公司、商业银行和信托公司，券商的核心竞争力在于其所拥有的“综合业务平台”，即研究、投行为一体的投研一体化架构，使得券商能更加紧密地结合实体经济，更加客观独立地对融资项目进行估值。

　　可见，券商资管的“新客户”将是更加广泛的产业经济，无论是融资者还是投资者，都应该是对实际的融资项目有相当兴趣的半专业金融参与者。很多人抱怨中国的资本市场不接“地气”，就是指直接融资服务商没有能够把最广泛的产业经济纳入服务范畴，丧失了直接融资金融中介的核心盈利模式。如果以上的说法略显宽泛，在现实业务开展中，这种新盈利模式的落实，主要体现在券商资产管理部门与券商其他部门的分工合作上。

　　券商资管与券商投行

　　2013年的IPO市场将依然低迷，保荐人执照的含金量将持续下跌，券商投行的日子也不好过。在新形势下，不仅仅是资管部门，券商投行也有着内在的动力，寻求公司内部的部门间合作。具体说，投行部门是证券公司中最“接地气”的部门，这也是直接融资金融中介的特点。因此，券商产业管理的融资项目来源，第一就是公司内部的投行部门。

　　随着IPO大门的关闭，投行的项目融资业务是新的盈利增长点。券商资管能提供给投行的支持，将是组织协调公司内部的其他资源，如通道、估值、分销等，为投行设计最佳的融资方案。说白了，要在资源协调和产品设计上跟同行竞争。

　　券商资管与券商研究

　　相比于都在涉及“大投行”职能的商业银行和信托公司，证券公司的独门本领只有卖方研究方法和卖方研究资源。券商资管完全没有必要自己搭建团队，进行对产业资本的估值，而是要依赖公司内部的成型研究团队，把握估值洼地，推进产业的整合和发展。俗话说，股票没有好坏之分，只有高估低估之分，产业项目的融资价格也是一个道理。

　　由于公募基金的超常规发展，目前中国证券公司的卖方研究所严重产能过剩，一个研究员“搞定”几个上市公司高管，就可以好几年安享高薪水，这显然是不合理的。券商研究业务转型，在某种意义上是重回卖方研究的本质，回归对产业资本的估值，回归对不同行业周期的判断，回归对不同子行业周期的判断。说白了，要在寻找价值洼地、提供对融资者和投资者更具吸引力的资金价格上跟同行竞争。

　　券商资管与券商经纪

　　如果说投行的业务是找项目、研究定估值，那么券商的经纪业务就是寻找投资者的最佳渠道。前文说过，券商新资管的客户定位应该是半专业投资者，那么在中国股市风风雨雨中艰苦拼搏的广大中国股民，就是最佳的人选。资产管理的客户应该具有初级的财务分析能力，能够具有初步的判断甄别能力。否则，券商资管产品跟如火如荼的商业银行理财产品，又有何差别呢？

　　对于券商经纪业务来讲，寻找投资者的使命，将不同于传统的卖通道、卖基金，而是要成为客户真正的投资顾问。其实也不难，看看目前信托行业周围的“第三方理财公司”，其专业性就足以让券商的经纪业务部汗颜。归根到底，21世纪前十年的营业部日子太好过了，券商经纪业务总部忙于内耗，业务员扩展领地的“狼性”在消失。

　　券商经纪的业务员，要把自己类比商业银行的贷款员，主动地深入融资者和投资者的“矿藏”，成为券商资管部门的千里眼和顺风耳，把客户的需求第一时间反映给产业管理项目经理。

　　券商资管与券商自营

　　券商新资管需要资金的支持。券商过去十年治理整顿，增强资本金，做厚了家底儿，这也是券商平台的优势。但是，券商不能简简单单地把炒股票的钱，一股脑地转移到产业管理项目的融资中，否则将面临巨大的风险。

　　我认为，券商自营的转型方向，将是对券商自有资金风险敞口的把握。具体讲，券商自营必须充分发挥投资决策委员会的作用，对更加广泛的产业资本和实业项目进行评估，从各条业务线的宏观高度上把握公司整体的风险暴露。这都需要现代化的风险管理理论和实践经验，自营部门埋头炒股票的日子将一去不复返。

　　券商资管的组织、人员要求

　　通过对目标客户和公司资源的分析，券商新资管的压力可谓公司内各部门之首！券商资管应该借鉴投资银行业务的组织经验，形成项目组，充分发挥专业性熟手的作用。而这种专业性，就是对产业项目价值的敏感性，就是广泛地与产业客户的交流。也许未来的券商资管部门，会成为第二个投行部门，两三个人才有一个固定工位，大部分人都是在外奔波。较低的基本底薪、突出的项目激励机制，将是必备的薪酬设计。

　　券商资管部门的负责人，某种意义上是券商综合业务平台的最佳实践者。也只有如本文前面分析的，将券商独有的投行、研究、经纪和自营业务优势充分结合，才能创造券商新资管的新局面；摆脱以往券商各个部门各自为战的尴尬，只能靠资管部门的负责人去沟通、去争取，最重要的是去谈判，设计一个合理的内部利益分配模式。

　　中国知识分子的劣根性，使得知识密集型产业的内部沟通是最难的。券商资管部门负责人如果怕内部沟通，想搞独立的子公司，搞大而全的职能设置，是很难成功的。百舸争流，一个全成本覆盖的子公司，沉重的成本压力最终会显示到给客户的价格上，摊薄利润，又怎么能实现业务的良性循环呢？

　　总之，券商新资管业务模式和盈利模式不能靠传统的思维，只能靠市场化的、国际标准的券商综合业务平台的打造，只能靠更加清晰的客户定位，只能靠具有狼性的业务员，只能靠善于沟通组织的部门负责人。

　　作者：许维鸿