上市八年首陷大亏阴霾 李宁斥10多亿复兴渠道

　　本报记者 彭岩锋 实习生 吴雪峰 发自广州

　　对于李宁公司而言，2012年毫无疑问是其最为艰难的一年。高库存压力、关店近千家、高管频换、品牌重塑失败……这一系列的动荡让李宁公司不堪重负。

　　动荡也反映在李宁公司的各项

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　　体育用品企业长期一直保持批发模式的扩张，李宁也是如此。这种粗放式发展导致的窘境让李宁公司举步维艰。在此境况之下，公司创始人李宁本人重新走向前台，德州太平洋集团（TPG Capital）合伙人金珍君也随之进入李宁公司，担任执行副主席，负责内部事务与运营。而人事更替并不能立即根治一切问题。

　　近日，李宁公司公布盈利预警，预计公司2012财年大幅亏损。李纬对此向时代周报解释说：“主要是由于包括渠道复兴计划等涉及变革计划的一次性费用所致。渠道复兴计划所需资金达到了惊人的14亿—18亿元人民币，将涉及会计上的存货与坏账计提和拨备。”

　　李宁公司的这一耗资不菲的复兴计划，也让外界多了些质疑。一名资深营销人士向记者表示：“涉及资金如此之巨，甚至不惜亏损，李宁公司的确拿出了十分的勇气。但结果仍然有待观察。”

　　艰难的2012年

　　2012年，世界末日并没有到来。而这一年的李宁公司，活得并不轻松。

　　2012年7月5日，李宁公司对外宣布高层人事变动—张志勇不再担任李宁公司CEO一职。私募股权投资公司TPG合伙人金珍君调任执行董事兼董事会执行副主席，同时公司董事长和创始人李宁亦走向前台，在找到接替者之前，与金珍君共同承担CEO职能，共同负责公司日常经营管理事务。对于李宁本人的复出，外界也看法不一，但是资本市场的反应颇为迅速，当天李宁公司股票就得以大涨。

　　在李宁公司草创之时，张志勇就已加入。起初，他不过是李宁公司一名普通的出纳。2001 年，张志勇接替出走的陈义红担任CEO一职。张带领李宁公司，四处出击，终于突破之前一直久久无法突破的10亿元销售大关，而后在向百亿规模冲刺的进程中出现的一系列问题，让张最终不得不离去。

　　尽管张志勇离开后，李宁本人和李宁公司对于他仍然给出了颇高评价，赞扬张为领导集团发展成中国领先体育品牌作出了努力。而实际上，张志勇的离开在某种程度上也是为自己的行为负责。“他取得了成绩，但同样也忽视了很多问题，导致了李宁公司现在的困难。”一名业内人士如是说。

　　其实，从2010年开始，李宁公司便遭遇种种经营困难。2011年的订货会订单量大幅下滑，同比高达22%的跌幅让外界吃惊不小。

　　另外，张志勇的离去只是李宁公司人事更替潮的一小部分。在张离去之前的2011 年，前首席运营官郭建新、前首席品牌官方世伟以及Lotto 事业部总经理伍贤勇、首席产品官徐懋淳、公关总监张小岩等高管就已经相继离职。

　　其中，方世伟的离开与李宁公司的品牌重塑失败关联不小。

　　2010年，顺风顺水的李宁公司对外大张旗鼓地宣传其品牌重塑计划。此次重塑不仅启用了新的品牌标识，其沿用多年的品牌口号也从“一切皆有可能”变更为“MAKE THE CHANGE”。同年，李宁公司大刀阔斧意欲进行战略转型，鲜明提出了吸引“90后”这批年轻消费群体。

　　然而，市场对李宁公司此番变革并不领情。整个计划陷入失败僵局。2012年上半年，净利润为0.44亿元。这一数据与上年同期相比减少84.9%。李宁公司随后对店铺进行结构性调整，关闭了1200家低效门店。

　　在接受时代周报采访时，熟悉李宁公司的一位知情人士对记者指出，李宁过往刻意追求发展规模，“粗放式的发展导致库存控制失衡和店铺效率下降。”同时，该人士也认为，“如果没有前几年的快速发展，也就没有今天的规模了。所以在当时的大环境下，各个企业都选择了粗放式发展。”

　　发轫于上世纪90年代的李宁公司，在1996年底为来年制定了10亿元的销售目标。但是1997年，李宁公司的业绩相去甚远，只有6.8亿元。这一目标在2003年才得以最终实现。此后，李宁开始了高速增长时期。

　　也许是因为繁荣的业绩让李宁公司忽视了自身存在的诸多问题。而在一名与张志勇相识的人士看来，“2012年之前，已经有很多潜在的负面因素存在。只是没有得到公司的重视。整个2011年，品牌重塑计划进展不顺，订单下滑，库存已经开始高企了。”

　　李宁公司相关人士还向时代周报记者回忆说，2008年奥运会对各大体育用品企业都造成了一定的库存压力。此言不虚，阿迪达斯等其他品牌都是如此。但是，阿迪达斯公布的财报显示，2012年上半年，阿迪达斯全球的销售额实现了10%的增长，而大中华地区则增长19%。

　　“我们希望2012年是这个行业的谷底，也是公司振兴的起点。李宁公司已经为把握未来长期发展机遇做好了充分的准备。”李纬如是期望。

　　渠道复兴

　　张志勇离去之后，不仅李宁亲自走向前台，另一位名叫金珍君的人也出现在大众视野当中。

　　金珍君，韩裔美国人，全球私人投资公司TPG 的合伙人及大中华区负责人。他曾担任多个TPG 所投资公司的董事职务，包括韩国戴尔、广汇汽车、达芙妮等。

　　金珍君上任后主要负责李宁集团的内部事务和运营，包括领导变革蓝图计划的实施。“他为李宁带来的是其在快速增长战略的丰富专长、强大的运营能力、本土及国际知识以及TPG消费空间的全球资源网络。”李宁公司方面对金珍君期望很高。

　　从金珍君的履历来看，他的确具有深厚的全球和国内零售行业管理和经营经验，而且在建立公司的操作能力和推动企业转型的记录得到广泛的认同。TPG在2009年投资达芙妮之后，金珍君曾带领达芙妮走出了困境。在达芙妮的两年间，达芙妮股价上涨了4倍，销售额增加了50%。据记者了解到，金珍君熟练韩语、汉语、英语。据称他麾下有20余人的团队将为李宁公司做场外支持。

　　“行业短期内一下子涌进来好多人，出现了供大于求的局面。五年前，运动服装品牌在中国还是批发商，不是零售商。”金珍君说道。在一段相当长的时期内，体育用品行业保持了高增速。李宁公司在此大好形势之下，一路高歌猛进。数据显示，2004至2008年间，李宁的门店从2272间增加到5935间，收入从18.78亿元增长到66.9亿元。

　　从创业至今，李宁公司一直保持着在国内体育用品市场的最大份额。而在2003年，首次被耐克中国公司超越；2004年，又被阿迪达斯甩在身后。2008年北京奥运会，公司创始人李宁点燃主火炬塔，这无异于一次伟大的营销创举。李宁公司因此受到市场追捧，一时间风头更劲。李宁公司在2009年实现营收83.869亿元，又反超阿迪达斯在华销售业绩。然而在接下来的一年，李宁公司开始步入下滑通道。粗放式的扩张，接着是密集地关闭门店与折价清库存。有分析指出，李宁公司早期的高增长主要是由于居民消费水平提升以及生活方式逐步偏向休闲这样的转化。而近年来，消费需求逐步朝着专业化、时尚和休闲化等方面靠拢。

　　这种观点被久久地淹没在行业高速增长中。“当时这些品牌把精力都放在了增长上，而不是销售规划、品牌打造和了解客户等方面。中国零售商应更多地关注品牌。以前你不得不做好门店开设和渠道管理，现在不是这样了。”金珍君曾在接受媒体采访时表示。

　　过去行业过分依赖批发运营已经遇到了瓶颈，从行业发展的规律来看，以零售为导向的业务模式是必然的。行业的变革以2008年的北京奥运会为分水岭。各家企业均对2008年后市场所释放出的体育用品市场作出了乐观估计。而此次错估是造成行业困顿和李宁公司困难的一个重要因素。

　　金珍君到来后，李宁公司随之便启动了大刀阔斧的改革措施，赞助CBA、签约韦德等等。这一系列的措施中，最为引人注目的便是耗资不菲的渠道复兴计划。这一计划需要人民币14亿-18亿元的一次性预算支持。

　　李纬认为，近期公布的渠道复兴计划，是作为2012年7月公布的变革计划扩展部分。“这一计划将加快积压存货的清理，盘活下游流通，提升渠道和零售终端的盈利能力。我们相信渠道复兴计划是公司变革的关键一步，也是变革成功的根本。只有通过复兴计划，理顺下游渠道，才能解决行业多年积累的问题。”

　　同时，金珍君的到来提出了新的营销定位“三个聚焦”战略：“聚焦核心市场之国内市场，聚焦核心业务之体育用品业务，聚焦核心品牌之李宁牌。”按照三阶段变革蓝图计划，分别在品牌、产品、渠道等方面执行策略，李宁公司希冀以此改善经营业绩，加强运营效率和战略执行效果。

　　“再往下走是比较稳定的过程，包括了产品的调整、财务的健康以及现金流等其他的运作，都要恢复起来。所以这是需要时间的。”金珍君说。