人参与)号称第一家娱乐上市公司的华谊兄弟，主营电影，通过分享股权笼络了一批明星资源，并创造了“事业部+工作室”的管理模式；
立足电视剧的华策影视另辟蹊径地开辟了第二条道路——主打编剧牌，以人才战略及开放股权机会的方式，实现了对创作源头的把握；
综观这三种运营模式，三家民营影视制作企业用不同的方式，解决了文化产业领域里个人独立性强、公司持续创作能力弱的问题，并顺利踏入了A股的资本大门，它们不仅展现了民营企业在影视行业里的成长路径，更为我们了解影视产业运作规律提供了很好的商业范本。
■文/朱凯
2011年10月26日，《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》（下称《决定》）全文公布。
涉及资本市场方面，《决定》明确提出了：在国家许可范围内，引导社会资本以多种形式投资文化产业，参与国有经营性文化单位转企改制，参与重大文化产业项目实施和文化产业园区建设，在投资核准、信用贷款、土地使用、税收优惠、上市融资、发行债券、对外贸易和申请专项资金等方面给予支持，营造公平参与市场竞争、同等受到法律保护的体制和法制环境。《决定》也明确提出了，支持国有文化企业面向资本市场融资，支持其吸引社会资本进行股份制改造。
—这不仅为包括影视行业在内的文化产业指明了方向，也大幅度地提振了资本市场对文化产业的热情和信心。
由此，影视行业作为文化产业的重要组成，自然受到了社会资本的追捧。
文化部、广电总局等行业主管部门发布各项利好行业的政策，证监会、银监会等金融主管部门也对文化企业融资提供了政策支持。
这些都直接促进华谊兄弟、华策影视、新文化为代表的民营影视制作公司纷纷登陆资本市场，中影、上影两大国有影视集团也紧锣密鼓地与资本市场进行亲密接触。
本文将通过展现华谊兄弟、华策影视、新文化三家民营影视制作机构，寄希望能给予读者启示。
华谊兄弟（300027）：艺人工作室模式
华谊兄弟传媒股份有限公司于2009年10月30日上市，发行价格为28.58元，首日开盘价达到了63.66元，这家被誉为国内第一家娱乐上市公司在登陆资本市场时，获得了来自娱乐圈和资本界的热捧和关注。
华谊可以一直溯源到1996年，王忠军回国创业成立了从事媒体广告业务的公司—北京华谊兄弟广告有限公司（华谊广告，后更名兄弟盛世）。在从事广告业务的过程中，创始人完成了原始积累。
华谊广告为华谊投资、王忠磊、刘晓松、王晓蓉于1998年7月10日共同设立的有限责任公司，注册资本200万元，华谊投资、王忠磊、刘晓松、王晓蓉分别以货币出资150万元、20万元、20万元以及10万元，分别占注册资本的75%、10%、10%及5%。
华谊投资则是由1996年，王忠军、王忠磊、刘晓梅及北京恒泰隆企业发展有限责任公司共同设立的北京标实企划制作有限公司变更而来，四家分别占注册资本的72%、13%、10%以及5%。
2004年11月1日，华谊投资与刘晓梅共同投资设立浙江华谊，注册地为东阳市横店影视产业试验区，注册资本500万元。其中华谊投资出资450万元，占注册资本的90%；刘晓梅出资50万元，占注册资本10%。
浙江华谊就是构成今天大众所看到的华谊兄弟的前身。
2006年6月28日，浙江华谊变更后的注册资本上升到5,000万元，实收资本1,500万。由华谊广告单方对公司增资4,500万元，其中，新增现金出资1,000万元出资，其余部分在两年内缴足。
在介绍完以上后，我们看到华谊公司的创始人们从2004年以新的平台正式进军影视业到华谊兄弟的成功上市，仅仅经历了5个年头，是什么使得华谊兄弟的业绩在如此短的时间内得到释放？回答这个问题之前，不妨先看一下华谊兄弟上市前星光闪耀的股东名单。见表1。
从表1所列名单可见，不仅有阿里巴巴马云、分众传媒江南春的身影，更多的是国内影视界大牌导演、当红演员、新兴后起等。由于华谊兄弟在上市前的一个很大特点就是庞大的自然人股东数，除了表1中所列出的以外，总共有75名自然人分享了公司的股份。这就很好地解释了被华谊兄弟视为利器的专业人才资源。
通过冯小刚、张纪中、陈国富、吴毅、李波、杨敏、刘艳等的加盟，打造了一批优秀的影视娱乐业经营管理和创作人才队伍，黄晓明、李冰冰、周迅等著名艺人的加盟打造了富有观众号召力的签约艺人队伍。
这种通过大范围给予从业人员股权激励的方式，奠定了华谊兄弟高速成长并快速获得行业地位和品牌影响。也成功创造了更为持久的互动，因为向演员、导演、制片人等专业人才开放了股权机会，专业人才就能够得以分享公司的发展和资本市场给出的高溢价。
在业务管理上，华谊兄弟创造了“事业部+工作室”的管理模式（见图1）。公司事业部作为接口面向各工作室，进行立项管理、财务预算管理、销售管理和品质控制等横向管理。工作室则作为承担影视剧创作职能的具体单元，如冯小刚工作室、张纪中工作室等，由签约制片人具体负责运营管理。事业部按照合作协议给予工作室充足的资金和技术支持，确保工作室能够全力投入创作并产出高质量的影视剧作品。
核心制片人担任工作室负责人，其报酬主要由签约费、片酬及利润分成三部分构成。签约费是公司支付给核心制片人签约公司的酬金，为固定费用；片酬为公司向负责人支付执导每部影视作品的酬金，每部作品开机前公司与核心制片人协议约定，也为固定费用；利润分成则是为公司执导的作品实际产生利润所得按一定比例支付给工作室负责人。
事业部还通过横向考核和末位淘汰的制度来激励各工作室之间的竞争，若某工作室创收能力排名落后，则将限制该工作室营运资金的后续投入甚至终止合作协议。这种依据影视行业的特性构架的条块结合的管理制度，给予了创作者较大的灵活性，同时事业部以资金为纽带对创作作品的立项、市场、风控、财务等方面进行把关。
马云、江南春接手TOM对华谊的投资，解决了影视企业普遍面临的资金问题。众所周知，一部大制作的电影或电视剧需要的资金量很大，影视制作机构在影视剧业务经营过程中，通常先动用自身资金投入影视剧策划、拍摄和后期制作。而影视剧作品在当时条件下很难以通过抵押、质押的方式获得银行资金的授信。如果要扩充产量，则资金上的压力马上会显现出来。马云、江南春对华谊兄弟的投资，让华谊兄弟在国内对影视的文化消费越发旺盛的时间窗口把握了宝贵的发展机会。
华策影视（300133）：编剧参股模式
2005年10月25日，浙江华策影视有限公司成立，注册资本1,000万元。自成立以来，一直专注于影视剧的制作、发行及衍生业务。傅梅城、赵依芳夫妇是华策影视的实际控制人。2009年实现股份制改造，并于2010年10月26日以每股68元的发行价登陆创业板，首日开盘价达到了101元。
2000年12月5日，杭州华新由浙江华新、傅梅城分别出资300万元和200万元，占股60%和40%共同设立。后浙江华新持有杭州华新的股权经过2002年的一次增资降为54.05%，2003年1月浙江华新将其持有的杭州华新15.86%股权转让给傅梅城，2004年8月浙江华新将剩余股权转让给了傅梅城和其姐姐傅小纹，从而完全从杭州华新中退出。
杭州华新和浙江华新有着较大的渊源：
1995年9月13日，浙江广厦建筑集团公司与浙江省电视剧制作中心共同设立浙江华新。赵依芳为总经理、公司的法定代表人。后浙江省电视剧制作中心将所持浙江华新股权10%和60%分别转让给浙江省教育电视台和浙江广厦建筑集团公司。此时的浙江华新作为浙江广厦集团的一个子公司，业务也相对较杂，除了进行电视剧摄制和译制之外，还经营歌舞厅、餐饮、台球、录像放映等娱乐业务。
1998年7月，傅梅城通过增资的方式正式进入浙江华新，以占公司48.47%股权成为了浙江华新的第一大股东。2005年傅梅城将所持浙江华新的全部股权转让给了浙江广厦旗下的投资公司，赵依芳不再担任浙江华新的董事长、总经理，浙江华新继续独立从事电视剧制作发行业务。当然，傅梅城夫妇从浙江华新的完全退出并非无条件的，鉴于赵依芳对浙江华新经营管理所作出的贡献，同时作为傅梅城从浙江华新股权退出的条件，2005年7月，浙江华新一次性将14部电视剧的著作权无偿授予杭州华新。
2005年国家加大对文化产业扶持力度后，创始人夫妇意识到电视剧业务的广阔空间，因此于2005年10月设立了上市公司华策影视的前身华策有限，并作为统一的电视剧业务平台，将杭州华新的相关剧目版权、播映权均无偿转让至华策有限。
杭州华新自设立起至华策有限设立前，主要从事地产投资和电视剧制作发行业务，经过多次增资，后更名为杭州大策投资有限公司，主营业务也转变成实业投资。大策投资也因对华策有限的投资，成为了上市公司第二大股东。
华策有限的设立成为了创始人夫妇全力进军影视剧市场的桥头堡，杭州华新又将从浙江华新取得的14部电视剧著作权和自身的2部电视剧著作权无偿地授予华策有限，同时将7部引进剧的发行权无偿授予华策有限。至此，华策有限具备了丰富的著作权和发行权储备。
尽管华策影视没有华谊兄弟星光灿烂的股东名单，但其在浙江影视圈里另辟蹊径地开辟了第二条道路—主打编剧牌。如果认为，明星资源是一种稀缺资源，那么就可以遵循人力资源可以成为稀缺资源的逻辑，在影视制作的产业链上寻找第二类稀缺资源，这时候高质量的剧本就成为关注的重点。
华策影视找到了自身的突破口，其以做电视剧起家，凝聚了一批国内顶尖的电视剧编剧资源。
华策影视与刘冠军、邹静之、麦家、汪海林等一批国内一线创作人才签订战略合作协议，保证了稳定的优秀剧本来源。此外，公司还与其他创作资源有稳定的合作关系，项目来源丰富。同时，也向刘冠军、邹静之开放了股权机会。见表2所示。
华策影视在创作源头的把握，这其中的价值会进一步体现在国内越来越旺盛的精品剧市场需求上。国内电视剧总量较大，甚至有不少电视剧难以播出，主流的卫视频道出于收视率的考虑，不惜下重金购买精品剧播放权，以提升收视率，抬升电视广告价格。掌握了高端编剧和剧本资源，就在源头上实现了对精品剧市场的掌握。
针对核心战略型作家或编剧人员，通过股权激励等方式保持稳固的合作关系，达成利益上的一致；针对紧密合作型作家或编剧人员，公司将采取签订中长期合作协议等方式来保证合作的稳定性。另外，通过人才激励机制挖掘和吸引新生优秀作家、编剧，扩大创作力量（见图2）。
与华谊兄弟一样，优质的上市资源在发展过程中也获得了资本的亲睐。浙商创投、六禾投资等投资机构投资了华策影视。2008年，浙商创投、六禾投资以每股8.03元，9倍市盈率的认购价格，出资3,404.82万元、1,700万元分别认购了424.2万股、211.8万股华策影视新增股份。
华策影视的成功，一方面是由于创始人夫妇在影视剧摄制行业长期积累的资源和经验，创始人以浙江华新—杭州华新（大策投资）—华策影视的路径，展现了影视领域的创业历程。另一方面也得益于找准了关键突破口。电视剧较之于电影，风险相对较小，现金支出压力也相对轻。电视剧由于买家为电视台和新媒体平台，买方相对确定，可以通过预售和一轮播放实现大部分回款。而电影则需直接承担票房压力，如是商业片，则更存在市场票房的严峻考验。华策影视立足电视剧，抓住剧本和编剧资源，使其能够从众多的电视剧制作机构中脱颖而出。这无疑给了文化行业一种启示。
新文化（300336）：“艺人+导演”参股模式
2012年7月10日，上海新文化传媒集团股份有限公司以25元的发行价登陆创业板。这将是我们要讲述的第三个影视行业上市公司。
2004年12月，杨震华、伍怡中等6人共同出资组建了注册资本为3,000万元的上海新文化传媒有限公司（以下简称“新文化”）。
之后，新文化陆续通过出资设立、收购等方式，扩充了资产规模和业务范围，在文化产业领域开展多元经营，并逐步掌握了开展影视业务的资源，在影视产业链上的空间也渐渐大了起来。
2007年开始，新文化将与影视剧业务非相关的资产进行了梳理、注销和转让，开始专注于影视剧业务。
如果把观察窗口期再放得更长一些，可以观察到在新文化传媒旗下有一家全资子公司新文化广告有限公司。新文化广告公司的前身为成立于1993年9月10日的上海新文化娱乐公司。这是海梅隆实业公司和上海百花园艺术经营公司合资成立的国有和集体联营性质的企业。2001年9月，经履行集体资产产权界定程序，新文化娱乐公司改制设立为广告公司。2003年8月广告公司增加注册资本至1,200万元。
所以从某种意义上讲，新文化的创始人们也是通过在广告行业的积累，获得了进军其他文化领域的砝码。
2005年6月，新文化成立之后，广告公司的多位股东向新文化进行了股权转让，并成为了新文化的控股子公司。一度曾是新文化公司出资1,080万元，占其注册资本的90%；杨震华出资120万元，占注册资本的10%。2006年12月，杨振华又将其持有的广告公司10%的股权以120万元平价出售给了新文化。广告公司由此成为了新文化的全资子公司。之后，新文化又因为上市业务梳理的需要，将广告公司100%股权转让给了由杨振华控股的上海渠丰国际贸易有限公司，并由后者再次出售给了新传国际文化传播（北京）有限公司。通过新文化，再次看到了一家广告公司的创始人通过多元化获得了影视行业资源并开始专注于影视行业。
同样，可以查阅一下新文化上市前股东名单，再一次出现了明星持股现象。故而，在一定意义上说，新文化有点像华谊兄弟和华策影视的混合体，对于演员、制片人、剧本作家、导演都有股权参与，如表3所示。
同时，新文化又建立了“事业部+企划部+工作室”的业务管理模式（如图3），与华谊兄弟类似，实行条块结合，弹性管理的模式。而稍有不同的是，工作室的激励机制由项目启动费、酬金和奖励三块构成。从某种意义上，新文化的工作室较之于华谊兄弟的工作室管理模式更为松散，新文化的工作室给予工作室制片负责人提供固定的项目启动费，而不是像华谊兄弟那样，工作室的人员和基本经费开支由华谊兄弟一应承担。工作室的激励机制上，负责人达到一定回报后，超出回报的比例则有20%的提成，并要求要求每个工作室每年有一部剧。
新文化主要的电视剧播出平台选择与二三线卫视进行合作，避免了在主流卫视频道上的争夺。这无疑是一种侧翼的迂回。二三线卫视的对于电视剧的要求并不是特别高，电视剧作品的制作成本也相对较小。新文化公司通过业务管理，达到年产600集的规模，从某种程度上说，新文化公司通过冲产量集数，扩大销售收入的方式，占领了一定的市场份额。但从另一个层面理解，新文化公司对于产量重视程度大于对质量的重视程度，或许以“二线精品剧”来定义其影视作品比较吻合。
总结
以上呈现的三个案例中，不难看出其共同之处：
对影视行业内资源进行整合，特别是以股权、期权、分成等形式对影视产业链上不同分工的人员进行激励，最大限度获取支持。而针对演员、导演、编剧所产生的各类激励方式，实际源自于影视行业中人才占有的突出地位。因为影视行业具有较强的专业性，优秀的人才资源是各家公司做大做强的宝贵资源。目前，国内明星演员、导演、编剧数量有限，影视从业群体又具有一定的独立性，因此考虑合理的激励方式才能够凝聚队伍、积累品牌。
但反过来，当公司成长到一定阶段后，由于对公司少数的签约导演、制片人、艺人和编剧具有较大的依赖。这个时候，公司又在另一个层面重新面临着团队持续创作能力的考验。去明星化又会成为各家公司或多或少的市场动作。如，培养一批新生演职人员群体，壮大人才储备队伍，以降低核心人才变动给公司经营可能带来的负面影响。
另外，以广告或其他方式起家，进而从事影视剧制作成为了这三家上市公司的第二个共同特征。这或许是由于早期国家政策对于民营制作机构支持程度不够，文化消费尚未形成规模，国有制作机构在市场中形成了一定程度的垄断，留给民营制作机构的生存空间不够所引起的。民营制作机构的每一次进步都体现着国家文化体制改革的变迁。在国家政策层面进一步推动文化产业发展的背景下，民营制作机构会越来越多、越来越活跃地出现在资本市场的舞台上。
需要指出的是，在对单部电视剧和单部电影的项目投资中，尽管可以采用一些技术性的方法来规避风险，但单个项目始终面临着无法发行的风险。这其中就涉及到了国家广电总局对于电影、电视剧制作和发行的管理制度。
按照现行的制度，影片拍摄前须获得《摄制电影许可证》的许可，影片拍摄完成后必须经国家广电总局审查通过并获得《电影片公映许可证》之后方可发行、放映、进口及出口；电视剧也类似，在电视剧拍摄前获得《电视剧制作许可证》的许可，电视剧拍摄完成后，必须经国家广电总局或省级广电局审查通过并取得《电视剧发行许可证》之后才能得以发行。
也就是说，在?a href="https://q.stock.sohu.com/cn/601988/index.shtml" target=_blank>中行砜芍贫认拢丫ü阒苹蛑谱餍砜傻挠笆幼髌罚不嵋蛭笆幼髌肺薹ㄍü谌萆蟛槎坏蒙嫌撤⑿小６笆幼髌肺薹ㄉ嫌撤⑿校鸵馕蹲徘捌谕蹲士钗薹ㄊ栈兀庋姆缦招枰谕蹲实ジ鲇笆酉钅恐岸跃绫竞吞獠挠猩羁痰睦斫狻?/p>
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