第一绿巨人郑崇华：被低估的企业家 首席环保官

　　郑崇华经营台达电子至今41年的漫长历史，其实可以分解成三个维度来思考：

　　一是，在一次次全球产业秩序重构中，一家以工业制造安身立命的企业，如何完成从草根小厂到跨国巨头的平稳进化?在登上产品制造的巅峰后，它又该何去何从?

　　二是，在“绿色环保既是道德标准又是经营负担”的纠结中，如何将绿色环保这一抽象概念转化为企业的利润来源，从而实现道德与经营的知行合一?

　　三是，在竞争激烈、潜规则盛行的喧嚣世界里，如何恪守内心的良知，在底线之上摸索出“站着挣钱”的办法，进而形成一种“善有善报、宁静崛起”的商业文明?

　　台湾第一绿巨人

　　2012年6月，76岁的郑崇华退休了。

　　气氛凝重的台达股东大会上，人们感慨地发现，倘若抛开一切功名，性情和蔼的他，跟台湾电影里的乡下老伯并无二致。

　　然而，在台湾产业界，他却是名副其实的绿巨人。

　　郑崇华创立台达的41年间，复合增长率高达35%。台达从一个田埂边的15人小工厂，进化为一个在全球拥有95个营业网点、41座生产工厂、55间研发中心、年销售额高达70亿美元的产业帝国。

　　事实上，在英雄辈出的台湾商界，这段创业史算不得最令人惊叹的传奇。若论名气与规模，相比同时代的宏碁施振荣，或是晚半辈的鸿海郭台铭，郑崇华都略逊三分。但若论民众口碑，郑却是罕有的“人人都竖大拇指”的企业家，亦被称为“最被低估的商业教父”。

　　这一反差的根源，在于其低调务实的经营风格，与身体力行的环保态度。

　　比如，他给台湾的大学捐赠绿建筑，设立科研基金，却只字不提自己和台达，而分别以孙运璇和李国鼎的名字命名，以纪念这两位被誉为“台湾科技产业之父”的已故官员。

　　又如，环保电影《不愿面对的真相》上映，他一口气买下几千张电影票，遍赠业界伙伴。宏碁董事长施振荣、宏达创始人卓火土和中华电信董事长贺陈旦等业界大佬，无不亲自走进电影院。

　　台湾第一绿巨人，说的其实是一种实用主义的商业实践。

　　上篇 善的逻辑

　　最被低估的企业家

　　郑崇华是一个实用主义者。

　　年轻时期由于战乱，他只身从福建老家漂泊到台湾念书。临别之时，父亲再三叮嘱：务必专心读书，不可妄言政治。

　　此后，父亲的嘱咐与陌生的环境，让郑崇华变得内向，并一头扎进物理、天文等自然科学的世界。在那些寂寞的夜晚，少年郑崇华经常躺在学校操场上仰望满天繁星，思考一些诸如“宇宙究竟有多大”、“地球还能存在多久”等终极问题。

　　回忆起这段岁月，郑崇华对《商界》记者说：若非家庭条件所限，他必定会成为一名科学家。

　　这种骨子里的科学家情结，后来演变为台达埋头于品质与技术的苦干作风，使郑崇华与郭台铭的代工神话、施振荣的“微笑曲线”理论区别开来，亦成为台达一次次搏击产业浪潮，在各大IT品牌厂商背后低调崛起的潜在逻辑。

　　创立台达的1971年，郑崇华35岁。此时的他从台湾成功大学电机系毕业后，已经先后在亚航仪器部和美国TRW公司工作了10年，不仅接触了先进的电子科技，还积累了工厂生产管理的经验。

　　时值李国鼎、孙运璇等官员大力施行发展科技产业的政策，台湾经济形势趋于改善。当时台湾的电视机、收音机外销量已超过百万台，外销总额超过10亿美元，诸如大同、声宝等台湾本土厂商开始转向内销市场。

　　在这样的历史背景下，郑崇华抓住了台湾电视机零组件主要依赖进口的机会，筹资30万元，创办了生产电视线圈和变压器的台达，并以物美价廉的产品成为大同、声宝等台湾公司的主要供应商。

　　1980年代，台达趁着个人计算机兴起的浪潮，切入电源噪声滤波器领域。

　　当时该领域的霸主是美国科康(Corcom)公司，垄断了迪吉多、全录和IBM等多个大客户。科康在专业杂志上打广告称，产品不良率为2000PPM(百万分率)，出色的品质使其几乎成了电源噪声滤波器的代名词。

　　郑崇华分两路出击。他一方面率领研发团队仔细研究了科康的产品，并对其零件结构做了一系列的改进，进而设计了一条多达150个型号的产品线，使台达成为除科康之外品种最齐全的厂商。

　　另一方面，他严格按照电力标准选择零件和建设生产线，并依据产品测试记录，把多年来积累的质量PPM图表画在一起比较，逐渐降低不良率至200PPM，仅为科康的十分之一。

　　争夺客户时，台达将报价下调至科康价格的一半。客户一看，反而产生了质量方面的顾虑。郑崇华便将两家产品的零件列表放在一起向客户说明，台达使用的零件都经过了国际认证，品质非常可靠，而科康使用更便宜的零件，卖价却比台达高很多。孰优孰劣，一目了然。

　　凭借质量与价格的双重优势，台达逐渐在这一领域站稳脚跟，为后来成为电源领域的全球霸主打下基础。

　　行善价值观

　　郑崇华的父亲一生行医，悬壶济世。这种“行善”的价值观，深刻影响了他的经营管理风格，亦成为台达一次次渡过难关或抓住机遇的因果逻辑。

　　当初工厂开业不久，郑崇华很快发现，尽管制定了奖惩措施，生产线上的员工仍然抱着侥幸心理，工作颇为马虎。作为老板如何防范员工这样的道德风险?

　　素来与人为善的郑崇华并没有斥责员工，而是耐心地跟他们沟通：一台电视价格不菲，如果你是消费者，花了积蓄买了一台电视，却因为工人操作的马虎，最终导致电视坏掉。你有何感想?

　　这样晓之以理的谈话，改变了员工的工作态度。他们不仅自己愈加仔细，而且还会用郑老板的话告诫态度马虎的新员工。凡是与郑崇华共事过的人都清楚，他的标准非常高，但即使发布措词严厉的批评，他总有办法避免伤及员工的自尊。

　　这种兼具包容力与说服力的管理风格，既保证了员工工作的效率与质量，又使得整个团队上下齐心、士气高昂。创业初期，郑崇华时常担心一些订单无法完成而不敢接，但员工们竟反过来鼓励老板接下订单，并拍着胸口保证加班加点都要完成任务。

　　创业三年后，通过跟大同合作刚刚站稳脚跟的台达，一头撞上了第一次石油危机。大同的订单咔嚓一声断掉，没有订单来源的台达危在旦夕。

　　当时不少工厂不是倒闭就是裁员，为了稳定员工们的情绪，郑崇华一方面背着员工焦头烂额地动用各种关系筹款给员工发工资，另一方面又在员工面前保持镇定，并采取轮休制减少产量。

　　就在台达难以为继之时，转机终于出现了。

　　郑崇华接到了老东家TRW的电话，说有批订单要外包给台达。欣喜若狂之余他得知，原来他在TRW担任品管经理时出于好心，帮助生产经理解决了一个新产品的生产问题。他离职后，这个产品暂停了一段时期。后来就在台达遭遇危机时，TRW又接到了这个产品的订单，但生产经理也已经换人，对于同样的问题仍然束手无策。

　　无奈之下，TRW找到了郑崇华，送来了雪中送炭般的订单。台达不但渡过了难关，还从此打开了外销市场，拿下RCA、增你智(Zenith)等更为稳定的美国大客户。至1976年台达年营收突破100万美元。

　　回忆起这次危机，郑崇华对《商界》记者感叹：“倘若没有当初在TRW的帮忙，台达很可能就倒掉了。”除了转危为安，这种善有善报的商业逻辑，在郑崇华后来的经营生涯中，还带来了不少机遇。

　　比如1999年，郑崇华发现传统含铅的焊锡工艺，不但危害工人身体健康，还会在产品废弃后形成二次污染。于是，他不惜两三倍的成本投入，将传统含铅焊锡改为无铅焊锡。

　　两年后，索尼公司找到台达供应游戏机电源，要求台达用无铅焊锡，不要造成环境污染。而郑崇华则告诉他们，台达不但早就采用无铅焊锡，还建立了测试重金属及有毒化学物质的实验室。

　　索尼知道后很惊讶，随即决定把更多的大订单也给台达。台达也进而获得索尼第一家海外“绿色伙伴”的认证。再后来的2003年，欧盟发布了RoHS(危害物质限用)指令，台达也早已全部达标，赢得了市场先机。

　　“学术派”的底线与办法

　　一直以来，在竞争激烈的市场上，台达被戏称为“学术派”。只因41年来，郑崇华始终恪守“不用回扣做生意”的底线。

　　创业初期，郑崇华的名片上没印头衔。一位客户到台达来洽谈业务，以为郑是业务员，谈了半天竟开口问回扣要几成。郑崇华又好气又好笑，故意回答要两成。当时的行情一般是3%，“两成”无异于告诉对方四个字“恕不远送”。

　　台达拒绝回扣的铁规，在台湾业界尽人皆知。从短期来看，这会损失触手可及的订单，但从长期着眼，这极大地降低了交易成本，甚至改善了行业风气。

　　当年与台达合作的大同公司，也是以操守严格著称。在大同内部开会时，有人曾建议用两家供应商，但工程部经理周友义却拍板说：只要台达一家就好了，因为台达质量好又便宜。

　　然而，这样的支持激起了一些谣言，说周友义在台达有股份。但经过大同私下调查后，证实都是空穴来风。相反，周对台达交货的质量和时间，要求得非常严厉。双方都按规矩办事，形成了简单透明的合作关系。

　　还有一次，爱德蒙(AOC)的业务员因为郑崇华拒绝回扣，而取消了给台达的订单。但后来爱德蒙被一家台湾公司买下，挖来了与台达合作过的业内人士担任总经理。台达重新获得了爱德蒙的订单，而此前那些要求回扣的业务员，先后被公司开除，业内其他公司也不敢任用。

　　在唯利是图的商业法则下，高尚很可能成为高尚者的墓志铭。面对道德与生存的两难选择，郑崇华总能找到一种在底线之上达到目的的办法。

　　当初，郑崇华希望打入飞利浦的供应体系。飞利浦的采购经理是一位叫斯沃尔的荷兰老先生，他明确地告诉郑崇华，飞利浦已经与实力雄厚的日本东光公司合作已久，不可能再找其他供应商。

　　但吃了闭门羹的郑崇华并没有放弃。他经常跑到斯沃尔在台湾的住所附近，刻意制造与其巧遇的机会。最初，斯沃尔向郑崇华申明：“陪我喝咖啡聊天，非常欢迎，如果要谈生意就抱歉了。”

　　不过郑崇华仍然没有灰心，他抱着交朋友的心态继续与其打交道。一来二去，他发现斯沃尔被只身派到台湾，想起远在荷兰的家人，常感到非常孤寂。后来，斯沃尔甚至对他说：“有你陪我讲心事，真好!”

　　其实两人心知肚明，台达几乎不可能拿到飞利浦的订单，这样的谈心只是出于两人深厚的友谊。

　　然而，不久后机会却不期而至。飞利浦在试产一批新产品时，东光的零件一直达不到标准，眼看就要量产出货了，东光却迟迟没有派人来解决问题。最后时刻，斯沃尔找到了老朋友郑崇华。

　　郑崇华连忙召集工程师攻克了难题，并通宵赶工生产，如期将2000套高质量的零件交给了飞利浦，解决了其燃眉之急。斯沃尔对郑崇华感激万分，台达则一举打入了飞利浦全球供应体系。

　　这种“站着挣钱”的底线与办法，一直被郑崇华延续到了野蛮生长的大陆市场。当时的大陆市场上，“谈业务时提着一箱现金来给回扣”几乎成了一种盛行的潜规则，而郑崇华始终不为所动，这也让台达失去了不少订单。

　　但拒绝潜规则的同时，郑崇华也有争取客户的明办法，比如邀请客户欣赏音乐会;赠送有意义的书籍给客户;或把客户请到台湾参观台达总部等。而最重要的，还是即时满足客户需求。

　　一次上海电讯展上，郑州电信局的人向郑崇华建议，虽然台达的通讯电源质量很好，但外形实在难看，比不上欧美厂商。另外，市面上的产品都没有显示电池状况的功能，里面坏了外面看不出来。

　　得知客户的实际需求后，郑崇华立即组织研发设计团队，一方面向音箱外壳厂商订制外壳，另一方面找了一家软件公司设计出了电池监控器。第二年的上海电讯展上，台达便展示出改良后的新产品，令郑州电信局的人大为惊叹，反过来向其他省市电信局的人推销台达。

　　至2007年，台达的通讯电源在大陆及印度市场上高居第一。在底线之上找到办法，以获取实际效果郑崇华的经营之道，其实是一种实用主义的哲学智慧。

　　下篇 宁静崛起

　　踏浪而行

　　产业的浪潮扑过来又打过去。41年来，郑崇华最为感慨的是，每年整理客户送来的年报时，都会发现一些客户从此销声匿迹。

　　1980年代初，个人计算机市场蓬勃兴起。郑崇华拜访彼时风头正健的迪吉多公司，对方向他叹气：“郑总啊，今年我们只增长了30%。”

　　郑崇华暗暗吃惊：30%的增长都还不满意，可见迪吉多的一时风光。但更令他震惊的是，几年后迪吉多竟被康柏收购，后来康柏又被惠普吞并。

　　在这个“快鱼吃慢鱼”的产业生态中，究竟何以安身立命基业长青?说到底，还是迎合市场需求。

　　当时的台达一方面身陷电视线圈领域的价格战，利润越来越薄;另一方面则收到了迪吉多的邀请，供应计算机电源滤波器。于是，郑崇华抓住了这个机会，完成了切入电源领域的第一次产业转移，进而奠定了台达后来的崛起方向。

　　这背后的驱动力，其实是郑崇华对于市场需求的分析：在社会背景上，当时台湾经济大发展，供电吃紧。很多人建议多建电厂，而郑则主张提高用电效率;在行业趋势上，交换式电源开始兴起，比传统的线性电源，更小巧更有效率。

　　在这一电源产品改朝换代的前夕，全球各大厂家都处于同一起跑线上，没有一家能占到10%以上的市场份额。从来没做过电源的台达，如何能脱颖而出?郑崇华的答案仍然是技术。

　　为了掌握全球领先的技术，郑崇华访遍了美国各大高校，最后在弗吉尼亚理工大学，找到了电子电力领域的权威专家李泽元博士。两人见面一聊才发现，他们是成功大学的校友，又同时在TRW任职，只是李在美国总部，郑在台湾分厂。

　　这样的渊源使两人一见如故。见到李泽元正好带了一个小型高效率电源，郑崇华立即兴奋地问李，如何将其开发成产品?

　　然而，此时的李泽元已经与IBM和迪吉多等大企业，展开了一些研发项目上的合作。于是，他给了郑崇华一颗软钉子，称弗吉尼亚与台北距离太远，开展合作十分困难。

　　但郑崇华依然不依不饶地问李，有没有别的合作方式?李泽元经不住郑崇华的热情，便建议他派工程师到弗吉尼亚，或是在校园附近建立一个实验室。

　　其实，不仅台湾与弗吉尼亚相隔遥远，而且两人初次见面也并不熟悉，李泽元压根儿认为，他的建议对于郑崇华来说，根本不切实际。

　　但出乎李泽元意料的是，仅仅半个月后，郑崇华便采纳了他的建议，租用了弗吉尼亚理工大学的办公室，成立了“台达电力电子实验室”，开发高效率、高功率密度的交换式电源，这让台达一下子就占据了这一领域的技术制高点。

　　一次，英特尔的工程师来台湾寻找电源供应商。沟通会议上，台达的工程师直截了当地指出，英特尔的几项规格很难达到。英特尔工程师碰了一鼻子灰，找到郑崇华说：你们台达的人怎么这样消极。随后，英特尔选择了一家台达的竞争对手合作。

　　然而，产品成型后没多久，当初台达工程师提出的所有问题都爆发了。于是，英特尔不得不再次来到台达。颇有顾虑的郑崇华，刻意让那位台达工程师回避。不料英特尔却放低姿态，主动找到这位实事求是的工程师，共同商量出了解决问题的办法，进而促成了双方长期的合作。

　　从1983年台达交换式电源开始量产，台达电源的应用范围从个人计算机，逐渐扩及服务器、电信和医疗等领域，到1988年登陆台湾资本市场，台达年营收从1200万美元，猛增至1.1亿美元，年复合增长率高达90%。

　　与此同时，郑崇华开启了全球化：1987年台达在墨西哥设厂，由此打入惠普和苹果的供应体系;1989年在泰国设厂，转移至劳动力成本更加低廉的东南亚地区;1992年在大陆东莞设厂，并在上海设立子公司中达电通，负责开拓大陆市场……

　　至1996年，台达交换式电源产品的市场占有率，便高居全球第一，霸主地位至今无人能出其右。台达年营收也突破了10亿美元。

　　首席环保官

　　郑崇华的实用主义，更直接地体现在了环保上。

　　实际上，企业界对环保有着“既是道德标准又是经营成本”的普遍纠结，而郑崇华则将环保当成了台达41年来的经营主线。

　　最初，郑崇华宣称台达要“节能环保爱地球”，别人笑他不好好做生意，整天胡思乱想。但郑崇华确实沿着这条主线在思索1980年代因为台湾用电紧张，台达切入提高用电效率的交换式电源领域，并于1990年代末期终成全球霸主。

　　至2005年，台达年营收达到35亿美元，一举跨进“千亿台币俱乐部”。

　　这一年，郑崇华做了两件事：一是从美国买来了台湾第一辆挂牌上路的混合动力汽车丰田普瑞斯，当作自己的专属座驾;二是在台达内部，成立了负责企业环保的专职部门，自己出任首席环保官，从事业部到厂区全面推行环保节能。

　　台达环保节能的经营主线，就此浮出水面。

　　以绿建筑为例，2005年底台达台南厂绿建筑竣工。且不论社会价值，单就经济价值而言，虽然建造成本高出30%，但其节约的能源价值三年内便可抵消高出的成本。

　　此后随着建造成本的逐步降低，台达的绿建筑在全球各个分公司渐次铺开，亦让台达收获了意料之外的品牌美誉。

　　2007年，台达为上海浦东的研发中心，设计了一座12层楼的绿建筑。然而，设计之初，当地官员不赞成郑崇华盖那么高，说当地还没有这么高的房子。

　　半年后，正当郑崇华打算减少楼层时，这位官员又找到郑崇华，不仅支持可以再盖高一点，连对绿建筑概念都讲出了一番大道理。

　　颇为吃惊的郑崇华得知，大陆政府已开始把环保指标列入官员的考核清单。台达的绿建筑成了当地招商引资的标杆。

　　2012年，郑崇华宣布退休的前两个月，马英九来到台南科学园，造访了台达的绿色工厂。这座工厂不仅有阴影变化的外立面，还有结合太阳能光电的绿色生态中庭，以及一片为野鸟、昆虫提供栖息地的原生植物密林与绿地。

　　得知这座工厂被国际机构评为“钻石级绿建筑”，可以节能30%节水50%后，马英九不禁称赞郑崇华为“台湾第一环保狂人”。

　　绿建筑只是首席环保官的繁重工作之一，更多的细节是在台达庞杂的生产端。比如台达在生产线上加装自行设计的电力回收系统，回收率高达95%;在设备表面做隔热处理，减少热气排放，进而节省室内空调用电;在动力设备上安装变频器，节省30%的用电量……

　　对于首席环保官郑崇华来说，环保不仅仅是通常意义上的企业公益，更是企业未来的发展趋势。

　　踏着产业浪潮打下市场后，郑崇华便沿着环保节能这条主线，开始产品多元化。为此，他建立了一套根深叶茂、层层递进的产品研发体系

　　首先是学术基础研发。1999年台达在上海设立研发中心，郑崇华请来老朋友李泽元博士主持研发，并通过他的学术关系网，陆续与清华大学、浙江大学等八所国内高校开展校企合作。

　　其次是企业短期研发。台达内部按产品品类实行事业部制，每个事业部都有自己的工程、销售和研发部门。其中的研发部门负责在现有产品线的基础上，着眼于短期或某类特殊客户进行衍生式开发。

　　再次是企业长期研发。2003年台达成立总部研发中心，建立了一条从提出构想，到可行性分析，再到成立新事业部的产品开发流程，规定每年拿出营收的5%～6%作为研发费用。

　　最后是各个事业部的资源整合。从2001年开始，台达每年定期举行全球科技会议，让各事业部针对前沿技术，提出简报并讨论交流，并邀请专家学者出席指导。这使得台达各个分支的研发资源，逐渐整合起来产生协同效应。

　　这套强大的研发体系，使台达的产品线逐步涉足电源系统、太阳能发电系统、节能LED照明系统和电动汽车动力系统等环保节能的领域，并为后来台达“从零件供应到系统集成”的商业模式转型打下基础。

　　一个重要标志是，2009年台湾高雄世运会主场馆落成。台达为其建造的1兆瓦太阳能发电系统投入运行。这套全球最大的体育场太阳能发电系统，每天平均发电3200千瓦时，每年可减少660万吨碳排量。

　　这一系统集成化的工程，开启了台达商业模式上的大转型。

　　波澜不惊的帝国传承

　　年逾古稀的郑崇华，同时完成了两件决定台达未来的事交班与转型。

　　在宣布退休的股东大会上，76岁郑崇华退任台达荣誉董事长，正式交班给新任董事长海英俊，而执行长由郑崇华的儿子郑平担任。

　　对此，台湾资本市场给出了积极回应。郑崇华退休后三个月，台达股价上涨了三成。这个庞大的电子产业帝国，就这样波澜不惊地完成了权力交接。

　　纵观民营企业的交接班，无非三种方式：一是家族血缘式的继承;二是何享健对于方洪波的相马式培养;三是柳传志对于杨元庆、郭为等人的赛马式选择。而郑崇华的交班，更像是对于三种方式的一种融会贯通。

　　自郑平进入台达以来，郑崇华对他的要求更为严格：“即使你做得好，别人也会说因为你是我儿子。”而郑平也从来不以家族成员自居：“我有多少实力，就坐什么位置。”

　　20多年来，郑平从生产线领班做到厂长。在泰国台达担任厂长期间，他处理过大规模的劳资纠纷;在大陆东莞设厂时，他又经历过两岸时局不稳造成的恐慌;他还主导了大陆吴江厂区从无到有的建设。

　　若以职业经理人而论，郑平这样的经历也可谓战功显赫。但郑崇华仍然没有让儿子接班，而是把董事长之位交给了精通财务的海英俊。

　　其实，回到台达这个庞大帝国的基本面，郑崇华选择海英俊，是基于其两个至关重要的品质：谨慎与大局观。

　　13年前，郑崇华从美国通用资本请来了海英俊，负责与台达的外资股东打交道。当时，台达美国经销商经营不善，想要把业务出售给台达。考虑到这家经销商对台达有过贡献，郑崇华本决定买下来。但海英俊通过分析财务报表，提出了反对意见，最终扭转了老板的决定，避免了不必要的亏损。

　　2004年郑崇华成立集团本部，任命海英俊为执行长，负责企业整体战略，以及各事业群的营销、人力资源与财务方面的统筹规划。郑崇华对于海英俊的逐步交班由此展开。

　　实际上，此时的台达已拥有10多个独立产品事业部，很难限定某个事业部的投资扩展领域。这样一来，投资成功率不高不说，还容易形成资源上的撞车，自己抢自己的生意。

　　而从产业形势上看，电子制造业利润逐步摊薄，代工王鸿海的毛利从2000年的25%降到7%，而台达亦从20%降到9%。转型势在必行。

　　基于这样内外部的形势，精通财务的海英俊，正好可以通过财务上的分割与整合，让每个事业部在与各自领域的对手竞争的同时，又通过集团层面互相支援，进而形成一套系统化的整体服务，为客户创造出更高的价值。

　　在郑崇华与海英俊的治下，台达效仿了西门子与IBM等老牌巨头的转型路径从产品供应到系统集成与解决方案。

　　2010年，台达启动了品牌战略，由郑平出任品牌长，确定了“共创智能绿生活”的品牌口号，通过品牌来拉动系统集成与解决方案的商业模式。

　　在这背后，针对市场需求，台达内部组织架构由10多个事业部，整合为电源及零组件、能源管理和智能绿生活三大业务板块。由此一来，从研发和生产到销售和服务，打破了事业部制的藩篱，针对客户具体需求，运用台达所有产品，组成一套系统化的解决方案。

　　比如，某工厂以前只是台达工业自动化产品的客户。但如今，台达可以根据其实际情况，提供包括太阳能发电、再生能源甚至厂区LED节能路灯等一系列产品的集成系统。

　　最明显的转变还是来自市场竞争。台达繁多的产品线，在各个领域面对着西门子、ABB和艾默生等诸多劲敌，但将其整合在一起，就成了市场前线的强大军火库。以竞争惨烈的光伏市场为例

　　光伏系统主要由光伏面板、逆变器和储能器三大部件构成。通常是由一家集成商向三个不同的厂商采购三大部件，再集成起来卖给客户。而台达则可以在自己的“军火库”中，集成三大部件提供给客户，不但避免了兼容不良等匹配问题，还大幅降低了集成成本，进而形成价格优势。

　　更关键的是，除了一般集成商提供的三大部件集成之外，台达还可以根据客户需求，还可以从自己的“军火库”中，拿出防雷系统、永磁调速等光伏系统的附属部件，从而省去了客户大量的交易成本。

　　这种一站式解决方案，成为台达赢得订单、攻城略地的利器。2012年，这种新型商业模式贡献的营收部分，从两年前的15%提升至25%，台达转型走上了正轨。

　　这一年，76岁的郑崇华退休了，而台达这一绿巨人，仍然踏着全球产业的浪潮，奔跑不息。