什么是苏宁危机的根源与变革的逻辑？

　　昨夜十点半多，收到了来自苏宁易购市场管理中心总监闵涓清的邮件，相信很多媒体人都收到了这份文件，它是苏宁董事长张近东在集团新春团拜会上的纪要节选版，而今天与此相关的分析也密集出现在网络上。不过，苏宁一直秘而不宣的大变革估计会在本月21日全面揭晓，在此之前，外界只能做一些揣测。总体来说，中国电商界阿里系一家独大的情况下，包括京东、苏宁、亚马逊中国、当当、1号店（背靠沃尔玛）等平台电商正力图摸索出一条新的路径，这个路径既要学习淘宝/天猫的类商业地产及营销广告模式，又要有所区别。从目前来看，“两东”（张近东与刘强东）是最有可能成功的两位大佬。

　　苏宁是一家善于进行提前战略布局、执行力很强的公司，它的连锁布局以及击败国美的诸多案例都证明了这家企业的独特基因。那么，按此逻辑，苏宁近期急于进行大变革的原因在哪里？简单来说，就是传统实体零售的价值危机在传统工业时代，品牌制造商无法大面积铺设分销网络，选择与实体零售商合作是最经济的方式，但现在这种分工正在被解构。

　　危机的来源

　　这种价值危机的形成是多方面的，细分一下大致包括：

　　一是传统的联营制模式使得零售商过度依赖商业地产模式，却又不懂产品、不懂消费者需求，消费者的话语权和注意力经济将决定零售商的命运；二是品牌商积极触网，网络渠道使得它们可以夺回在传统零售商面前的部分话语权，同时逐渐可以不选择黄金地段开设实体店，又能够迅速触摸消费者的需求；三是网络零售商的冲击

　　，尽管刘强东在去年所宣称的“此战之后再无大战”最后被证明只是一个噱头，但吨位更大的阿里、迅速疯长的京东等都已经露出了狰狞的牙齿。

　　在如上的纪要当中，有这样的描述：“去年底一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个不小的赌注。如果按照这样的假设，未来十年的消费市场，不消分流一半的销售，现在所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。”解读起来也很简单，多种因素冲击之下，实体连锁零售商正失去在传统工业时代的渠道价值，一旦价值减弱，利润自然无从谈起。

　　传统企业的转型选择

　　那么，如何度过这种价值危机？当我们习惯了从纯互联网电商的角度来看问题之时，不妨从实体经济巨头们的角度来看电商是什么。个人目前简单的判断在于，它们并不崇拜电商，也不虚美电商，而是将它向融合服务转型的一种路径，这意味着电商并非是一个独立的部分，而是服务于企业和产业整体的战略转型。

　　可以选择两个未来会非常有价值的转型企业来分析：一个是海尔，这家家电巨头正依托其日日顺连锁和物流，崛起为一个零售服务新势力，如不出意外，苏宁国美在渠道下沉之时，将会面临海尔日日顺的强大压力。目前海尔推出的“24小时限时达”以及“送装一体”等特色服务，使得海尔的家电电商可以取得核心竞争力。同时，日日顺与美乐乐的家居广场也开始发力，这使得海尔可以将自己的服务从家电销售推广到家居、家装等领域。以上这些并非从单纯的电商角度来考虑问题，而是从虚拟融合、O2O一体化以及服务转型的角度，这意味着海尔这个制造巨头将可以在硬件之外，找到自己的新蓝海。另外一个就是苏宁，它如何在传统连锁零售之外寻找新蓝海？其中之一就是综合购物中心+品类扩张，其目的在去掉“电器”二字，拓展到以家为环境的品类，并依靠增加娱乐、餐饮等配置的方式实现苏宁实体店的抗压能力强化；其二就是苏宁内部所称的“云商”，简单来说，就是苏宁需要打造线上与线下融合的全渠道零售服务能力，使得苏宁可以从多渠道为品牌商销售产品，即“店商+电商”的组合模式。苏宁自己也提虚实融合，也说要实网做虚、虚网做实，但这种O2O一体化依然还在摸索的阶段。如果不出意外，沃尔玛目前的多渠道融合尝试可能将是苏宁最想学习的摹本。

　　即使跳出实体经济巨头的圈子，个人还坚持这样一个观点，做电商依然还是做零售，但仅依靠差价方式实现盈利，赚钱很辛苦，反倒是做服务会更轻松，来钱容易。这种服务可以是海尔、苏宁的融合服务模式，可以是京东深挖物流与配送服务的能力，可以是淘宝/天猫的营销服务能力和平台体系，可以是亚马逊的云服务能力，可以是银行跨界电商时提供的小额信贷与融资服务。当然，前提是先把零售的事情做及格，用户满意。

　　简而言之，融合服务能力是企业摆脱恶性竞争的必备技能，也是做电商必须要努力拓展的战略高地。

　　最后推荐两篇不错的解读文章：

　　一是福布斯中文网总编辑周建工做写的“张近东内部讲话为何不提易购”，其中对于易购二字消失做出了预判。总体来说，电商一词消失将不再是圈里人嘴上说说。

　　二是汉森世纪供应链咨询副总黄刚对于苏宁与京东近期战略的微博长文分析，这是一个有趣的对比，也可以说是中国电商阿里一家独大之下的特殊景象。