苏宁“变阵”:从横向到纵向，虚拟公司化运营

　　一周前，“苏宁电器”更名为“苏宁云商”。新模式、新组织、新形象的“三新”定调，更名和更换企业视觉识别系统(VI)的背后，是苏宁谋划已久的战略转型。

　　苏宁的云商版图可以概括为“店商+电商+零售服务商”。

　　日前，苏宁云商集团副董事长孙为民在接受《第一财经 日报》记者采访时表示，云商架构将让线上、线下资源“做乘法”，通过放权到28个事业部，进行“虚拟公司化”运营。

　　“乘法”的逻辑

　　对于传统零售商而言，“触电”最为纠结的是，线上线下“互搏”怎么办？

　　孙为民没有否认这一点，他称：调整之前，苏宁线上和线下好像一个是空军、一个是陆军，在各自领域独立竞争；两者也会有一些协同，但更像“某个特定时期形成的联合军演，造个势而已”。

　　苏宁希望“修正”这一现象。“从2009年开始，苏宁就在思考：互联网（物联网）对传统零售业的渗透，以及渗透怎么将两者结合。我们开始是先知道了（变革）内涵是什么，但是到底用什么词才能概括它，颇费了一番周折。”孙为民表示，“苏宁云商”是从80多个名词中经过数轮讨论选出的，“我不敢说"云商"这个词是最能准确概括的，但是我们想尽量贴近，让消费者容易理解，同时体现我们改革的决心。”

　　“电器”二字一去，意味着苏宁的业务范围不再受限于此。这在云商矩阵的总部经营层尤为明显：设立电子商务、连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三个大类的28个事业部。

　　具体而言，连锁平台经营总部下设连锁店事业部、商业广场事业部和乐购仕事业部；电子商务经营平台则下设网购事业、移动购物、商旅、本地生活、金融产品、数字应用、云产品、物流等8个事业部。

　　按照孙为民的解释，上述两个平台将在专业领域各做各的，连锁平台主要负责实体店面的商业规划、商业业态等；而电子商务平台则主要是电子商务平台的业务规划，主推虚拟化商品的运营；其余涉及双线经营的品类，归属于商品经营总部。

　　孙为民形容称，合并之后，线上、线下两个组织已经从“两个脑袋四只手”变为“一个脑袋两只手”。他表示“一个脑袋”是集团向每个事业部充分放权，每个事业部可以自行决定在线上、线上的投入比例等。基于此，每个事业部更像虚拟的公司化，灵活性更大。

　　“可能也会有不平衡。”孙为民认为，最大的目的在于线上线下两大平台的协同性，以及在行业竞争的充分独立性；另一方面，互联网的成本非常高，伴随传统的线下零售不断涌入线上，引流成本永远降不下来，架构调整就是为了“做乘法”，让资源尽可能地产生叠加效应。

　　但是，线上线下完美融合只是最理想的状态。“（这样的调整）不是说没有任何弊端。”孙为民坦言，由于管理上由“横向管理”向事业部“纵向管理”倾斜，各个行业间的协同可能不如过去那么强，这将通过总部管理层做出一些协调。

　　苏宁置业的角色

　　在苏宁的云商模式中，苏宁置业无疑比较特别，因为云商模式中的商业广场事业部与之休戚相关。

　　孙为民认为苏宁置业的模式与万达不同：“苏宁置业是一家独立的地产公司，但其发展是以苏宁集团的商业规划为导向，而非单纯的地产规划。”其透露，苏宁置业99%的项目是为苏宁商业规划服务的；早在2005年~2008年，苏宁在全国已经有了3000多个商圈的规划。

　　“置业和平台的建设投入算起来很大，但相当于给苏宁未来的发展埋下一座座金矿。”孙为民计算了一笔账：假如10~15年后能够收回线下广场的租金成本，线上流量等已经形成规模，苏宁未来的运营成本将大大降低，这些都是长远的规划。

　　苏宁置业官方消息显示，苏宁置业在全国储备开发了80余座苏宁广场等系列产品，包括南京、镇江、无锡、徐州、青岛等城市中心地段的系列大型商业综合体苏宁生活广场。

　　显然，大苏宁的商业图谋还只浮出了苏宁云商一角，苏宁置业、苏宁金融等业务仍然藏在水面以下。但苏宁未来的挑战仍然不小。“线上线下各有短板，两者融合的成功经验国内外都比较少，需要自己做的过程中不断调整。”孙为民说，“中国的零售业已经被平台绑架了，苏宁云商要通过商业模式本身来盈利。”

　　作者：黄远来源第一财经日报)