双雄：李宁VS安踏

　　你所不知道的安踏与丁世忠

　　安踏董事会主席丁世忠堪称矛盾体—勤奋、事无巨细、亲力亲为、商人的狡黠、善变、本能决策、实用主义、强调执行力、信奉性价比……这位体育用品行业新晋王者堪称幸运。他找到一个战场，并成功驾驭了它

　　文 环球企业家记者 岳淼 摄影 王卓

　　2011年12月末的一天，安踏董事会主席丁世忠专程前往卡塔尔多哈，目睹了一场规模空前的爆炸秀。这场秀的主角是丁的挚友、艺术家蔡国强。这场乃应卡塔尔公主、卡塔尔博物馆管理局主席Sheikha Al Mayassa之邀举办的爆炸秀耗资巨大。仅仅现场地面平整就花去50万美元。爆炸在白天举行，烟火色彩均采用前所未有的黑色。这场被命名为“黑色仪式”的爆炸秀在数分钟内，由8000多个装上电脑芯片的焰火弹相继在天空中展现10种不同的景象。

　　“中国艺术家能走到国际的，人真的不多。人家为什么理解他的现代艺术，他确实是蛮差异，蛮意想不到。”安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠对《环球企业家》感叹说。

　　这场秀以迅雷不及掩耳之势给人以苍凉、暴烈、绚烂之感。令丁感到耳目一新的还有以“精神葬礼”为核心内容的艺术展。美术馆大门外直至中庭摆放着数十块巨石—由蔡国强由泉州一一运去。上面刻着“人人将尝死的滋味” 、“今生的享受，都是虚幻的”、“死在异乡，即为殉教”。这组名为“返乡”的作品令丁世忠感慨万千。蔡甚至把一条泉州的渔船运至多哈，和当地的木船一起，放置于美术馆内专门建造的造波池中。雾气弥漫中隐约可见船影，以及一张用火药炸出的从泉州到多哈的航线图《往来的路》。

　　在丁世忠的办公室内亦摆放着蔡国强的艺术品《脱离重力》，它是蔡为洛杉矶现代艺术馆所做的三幅藏品之一。画面上是一架展翅欲飞的飞机—无一例外的也是蔡用火药炸出。“蔡国强说这幅画很适合我，比较抽象、有概念、想象力，很梦幻，也比较积极向上。”丁说。近几年来，丁愈发偏好摩登的现代艺术品。在丁的办公楼下，则摆放着他在伦敦哈罗德 (Harrods) 百货，以9万英镑价格购置的法国装置艺术家的作品—在地球仪形状的玻璃穹顶之下，一人正不断在沙滩上艰难前进。丁将此装置艺术品命名为“永不止步”。

　　变革

　　丁在过去几年间的确“永不止步”。2005 年，安踏净利润仅有0.48亿元，2010年这一数字增至15.51亿元。安踏之所以能在产品中低价位之下保持着高利润率，得益于其卓越运营能力。“从下向上走的公司在中间市场往往更有进攻性。安踏即是如此。它颠覆性创新在于由边缘市场进入一线市场，由非主流进入主流，超越竞争对手的方式并非阵地战，而是提供‘足够好’的产品。”长江商学院战略创业及创业学教授廖建文对《环球企业家》说。

　　不过，在丁世忠看来，赢得这一切靠的是勤奋。如果比勤奋程度，没有哪个人能够比得上他。在过去两年，他几乎走遍中国所有的地级市，总数超过500个—这一点在中国商界或许只有娃哈哈董事长宗庆后能够与之媲美。“我想中国做我们这一行，能做拉网式踩点这样的事，在我这样的岗位上还是少见的。”丁世忠说。

　　丁的挚友舒华体育用品有限公司董事长张维建曾多次与丁一起走访市场，丁习惯在中巴车上一路狂奔数省，直接带领区域业务负责人随机巡查店铺逐一总结问题。“他做事喜欢亲力亲为，喜欢现场办公解决问题。”张维建对《环球企业家》说。最紧张的时候，丁最多一天走过三个省市—早上坐最早班飞机到上海巡店，中午则飞到天津继续工作，当天晚上驱车赶往北京。

　　即使依旧勤奋，其生意仍面临的进退维谷局面。在过去的一年，安踏营业额下降了14.4%至76.2亿元，门店总数由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至38%。这对丁世忠来说考验空前。值得庆幸的是安踏净现金达人民币50亿元，自由现金流亦逆势增长—其增速高达32%至16.1亿元。

　　坐卧不安的丁不得不展开全国拉网式巡查。在贵州，他惊奇的发现当地同店增长高达20%，经销商为提升坪效比，特意将店铺高度降低20公分用以储存货品，这类细节令其大为感慨。就在数月前，丁与另一位挚友卡宾服饰有限公司董事长杨紫明在香港中环四季酒店有过一场促膝长谈。丁坦言“过去几年，人多大的酒量，市场就有多大的销量，攻无不克，战无不胜。而现实困境却在眼前，安踏急需找到市场突破点。”杨紫明则宽慰他“长得快的树木都不是好木材，冬天越冷，死的对手越多。这意味着机会。”在快速下坠的电梯内，俨然新生的丁对杨讲起了贵州故事。“他感叹连说好几遍：‘中国遍地是黄金。’”杨紫明对《环球企业家》说。

　　丁很快大刀阔斧开展提振计划。在订单方面，除了每年例行确认年度订货目标之外，在订货方式上，丁将部分订货制改为配货制，并通过降低经销商拿货折扣及财务补贴的方式分担终端压力，即将经销商订单方式由买断转变为卖多少生产多少的灵活方式。为了降低潜在库存及控制打折幅度，丁亦在主动调低并控制订单数量。在最近的2013年第三季度订货会上，安踏订单金额就下降10%至20%。门店提升计划亦在计划中，丁毫不留情关掉那些效益不济的门店，并力求将库销比由5：1降至4.5：1或4:1。

　　在他看来，零售健康成长的关键在于商品创新、店铺陈列的有效性以及零售管理的系统性与有效性。丁采取的渠道策略亦颇为激进，直接取消以往所有的销售大区使得组织更加扁平，经销商的KPI考核亦由简单的批发金额、期货准确率等数据，调整变更为店员流动率、同店增长、售罄率及租售比。

　　关于此次转型的艰巨性，丁世忠早有预期。早在三年前，丁就曾拜访百丽(01880.hk)执行董事兼首席执行官盛百椒，意在了解百丽的顶级供应链如何运转—依靠强大的供应链，百丽期货虽高达50%，却仍对市场急速反应。在过去的一年，丁还亲自拜会达芙妮集团董事会主席陈英杰，以了解达芙妮如何实现零售运营的系统转型。陈英杰告知丁，达芙妮花了整整8年时间才完成整个自营零售体系的改造。

　　丁显然没有陈英杰式的耐心，颇为雷厉风行的他将渠道转型时间压缩至三到五年。为了精确的管理数据，在过去一年，丁下令在三百家终端店铺安装计数器等精密设备，以求对客单价、转化率等零售运营基本数据进行分析解决。最受关注的一个核心指标是店铺坪效比，另一个则是租售比—依照丁的经验，若经销商租金比超过25%的红线，其盈利可能性就微乎其微。“现在最大的变化是他认为所有品牌零售者都是甲方，消费者则是乙方，关注消费者缘何购买比简单给货更重要。”安踏执行董事兼总裁郑捷对《环球企业家》说。

　　丁决定将乙方理念贯彻到底，你甚至能在安踏每个车间看到这句话。通常，展板上是这样写的：“2013年的两个工作重点。第一，保持市场地位，坚决捍卫我们的市场份额。第二，零售文化的形成，安踏只有一个乙方，即消费者。”展板末端则有一排红色大字：“让我们敲着战鼓前进！！！”

　　丁的大哥丁世家会不时出现在展板前观望一番。与丁世忠一样，丁世家亦无比强调执行力。下车间作为其雷打不动的习惯，通常他都会在附近呆上一个小时。

　　长久以来，安踏一直以提供制作精良、性价比高的产品著称。这在很大程度上应该归功于丁世家。赢的秘密同样在于勤奋。在过去二十年间，丁世家犹如一台精密运行的闹钟，他每天早上八点上班，中午十二点下班吃饭，下午两点固定上班，五点下班。其每天批复的文件甚至多达三四百份。他甚至随身携带着录音笔，以免开会时遗留下任何重要信息。

　　“没有尝试是危险的，没有跨越式的成功就没有机会。”丁世家对《环球企业家》这样总结安踏的成功。在他看来，兄弟二人是一套绝妙搭档，他负责思考成本，丁世忠则负责开拓性与差异性。与弟弟出手阔绰相比，丁世家则更强调勤俭节约。“我在车间睡麻袋都睡了十几年，我很清楚安踏是成长中的企业，和世界五百强的企业不能比，所以更要一针一线去节约。”

　　在车间的一块展板上，他亲自为立下年度目标—鞋的总人均时(双/人/小时)由1.004提升至1.15；市场退残率则控制在万分之八，逾期率则由1.52%提至0.07%，周转天数则由29天压缩至20天。

　　丁世家的车间管理哲学并非源于闭门造车。他就曾远赴日本丰田、花王等顶级工厂参观，对日本人的精细化流水线管理极为钦佩。他曾参观过日本一家不锈钢橱柜企业，令他瞠目结舌的是在生产线你看不到一丁点铁屑。回国之后，丁将日本工厂的管理秘密归结于观念二字。“我只能看，却带不回来。我的体会是做工厂输于观念和精神，人输一口气，就什么都输了。”丁世家说。

　　作为管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)的铁杆粉丝，丁世家几乎研读过他的所有著作。“组织的目的是使一群平凡人做出不平凡的事业，所以组织必须着眼于人的长处。”丁世家对这句话非常赞同。

　　“我常对丁世忠说重要的不是找人，而是留下人。”丁世家说。他对弟弟所倡导庞大的组织架构心生畏惧。“我反对庞大，越大越慢，你说是九个中心沟通快，还是六个中心快？”他说。

　　在过去数十年，安踏的工厂在其打造下堪称一台精密运转的超级机器。不过，他并不认为其臻于完美，现实最大的挑战在于“每个季节都在变化，这个季度有用，未来却没有用，以前一个款式做两年，现在一个季度就做几百个款式”。

　　丁世家亦强调事无巨细。时至今日，安踏的每一双鞋类产品均经其手敲定产品外观造型，每年其手审批的鞋子超过一千双。决策的依据是经验—他入此行已超过二十年之久，眼光已炉火纯青。“我首先判定是否可以生产，成本和外观标准能否达标，没有我的签名，质量部门和生产部门不会接收设计部门的任何产品。”丁世家解释说。

　　如果说丁世家是丁世忠的左膀，那么其右臂则是安踏执董兼首席运营官赖世贤。赖堪称丁背后的冷静男人，在内部有‘小诸葛’之称，他的意见往往会左右丁世忠的判断。一个例子或能说明这一切。2010年，丁世忠曾对是否签约NBA球星凯文·加内特(Kevin Garnett)犹豫不决。反对者称加内特伤病缠身，运动生命周期将不久矣，而赖则坚持认为在当时的时间节点，安踏需要这样的球星提升品牌。赖主张对合同细节锱铢必较，以法律合同规避风险—在加内特的合约中，安踏对其薪金、场次、伤病等均作了最大程度的风险规避。

　　赖的会议室内所悬挂的一副“安根固本，踏实鼎新”的匾额颇能反映其个性。通常他一半时间呆在总部，另一半时间则用于巡视远在广东、安徽、河南等各地工厂。他冷静睿智，与丁的热血澎湃形成鲜明对比。关键时刻，丁都将其视作救火队员—安踏上市由赖一手负责，之后赖则主管财务与法务。2011年初，赖负责掌管供应链。这是一项棘手的工作。此前，安踏的供应链并不统一，各自为政—鞋类产品由丁世家负责，服装则执行董事王文默操刀。赖能堪当大任原因在于其一直亲自参与安踏大决策，协调商品生产销售等诸多部门，并能理顺与创业元老们的关系。丁世忠则对赖寄予厚望，希望其能重新梳理供应链战略，使得供应链标准、用工、政策尺度，商品销售与未来市场协同效率更佳。

　　上任伊始，赖世贤花了半年时间学习接触新业务，为此他不得不辗转于各地工厂。为了吸引一流代工厂服务安踏，他坚持提前预付30%的款项，中间依据进度支付40%，入库后再支付剩余30%。“当初密集出差拜访花了很长时间，有时候你得在一个地方呆上三天。一些顶级工厂以往接单量只有十余万件，现在则突飞猛进增至百万量级。”赖说。

　　他将供应商分作战略学习型，战略发展型、临时型供应商等不同等级。战略学习型承担创新性版型面料工艺开发，并不遵循成本导向，其成本往往高出20%至30%——赖视其为未来最重要的供应链资产。其中的佼佼者当属全球高档纯棉衬衫生产商之一溢达集团，后者拥有垂直整合的一体化工厂，是棉质差异化面料的领导者，每年向Hugo Boss, Eddie Bauer 和 Tommy Hilfiger 等公司供应数千万件衬衫。另一个合作的巨头则是申洲针织，这家公司因印花、绣花、水洗配套一体化服务而闻名。赖世贤与此类厂商合作的目的在于稳定品质把控进度，对比学习其生产线管理、面料拼接及版型优势，

　　赖希望从源头上合理化成本结构，即将最合适的材料用在最合适的部位，并借助庞大的订单量，与顶级制造商合作压缩成本。以明星产品柔软柱跑鞋为例，其一个季度的订货量就超70万双。

　　赖将安踏旗下的自有工厂亦视同供应商来管理—交期时间、品质、退残率等均影响其盈利能力。安踏旗下一自有鞋服工厂，订单最高峰时盈利仅两千万，对标管理之后，订单下降时起赢利却能高达七千万。

　　另一项成本削减的利器则是战略性采购。安踏自有鞋底厂通过持续采购以锁定橡胶(22245,-55.00,-0.25%)EVA(乙酸乙烯共聚物)等价格。棉花亦如此，最大可降低20%的采购成本。“削减成本，我不是靠专业经验，而是建立一套机制。”赖世贤对《环球企业家》说。以往安踏的成本核算极度依赖于管理者的经验，而赖通过建立成本核算模型计算差异，并专门设置四十余人的成本核算部门。

　　较之于丁世家，赖更强调依赖理性而非经验进行管理，他强调用数字说话。“我喜欢透过报表看到数字背后的那些东西。”赖说。而与丁世忠相比，赖更温和。他不是那种让人做恶梦的老板，也极少对下属大吼大叫。

　　进化

　　“安踏之魂”丁世忠堪称矛盾体—勤奋、事无巨细、亲力亲为、商人的狡黠、善变、本能决策、实用主义、强调执行力、信奉性价比⋯⋯这位体育用品行业新晋王者堪称幸运。他找到一个战场，并成功驾驭了它。“丁世忠的成功在于对一件事情的专注和执着，他非常清晰要干什么，而且干起来一如既往不遗余力。”国家体育总局装备中心力航对《环球企业家》说。

　　在过去十余年间，丁世忠创造了一家足以令任何首席执行官垂涎的利润机器。以经营溢利率为例，安踏高达20.5%，耐克、阿迪达斯分别仅有11.7%、6.2%；安踏净利率高达17.8%，耐克、阿迪达斯分别只有7.6%、3.5%。

　　如何实现这一切？丁世忠靠的是两项简单法则：给消费者性价比高、超出期待的东西；努力比竞争对手少犯错。在中国奥委会副主席王钧看来，丁学习路径可概括为“先看，知道怎么看，看不同的事情，然后针对关键点，找到相关人员深谈，然后不间断的聊这些事情。”

　　为了获取生意独见，丁从不放弃拜访竞争对手的机会。2006年，正在筹划安踏上市的丁世忠发现代理业务增速迅猛。他甚至去拜访时任阿迪达斯大中华区总裁桑德琳(Sandrine Zerbib)。正是这场礼节性拜访，丁得以认识其重要搭档郑捷。2008年，丁世忠甚至计划亲自拜访李宁本人，他曾辗转委托体育总局一位相熟的领导，希望与李宁公司高层探讨转型问题，不过这一计划因被李宁拒绝未能成行。在过去的一年，丁亲自主抓电子商务业务，为此他亲自拜访亚马逊[微博]、凡客、好乐买等公司。

　　“丁有一种与生俱来的超强学习力，而且转化效率很高。”郑捷说。

　　为了学习，丁世忠有时会变身为交际场上的明星。2012年6月，丁参加芝华士在外滩三号为亚洲人气偶像郑元畅举办的生日派对。出席此类场合，丁并非为了享乐。派对上，丁认真收集派对照片、舞台设计乃至宣传资料。事后，他特意向总裁助理徐阳提及这次经历，称安踏应该学习芝华士的推广模式。

　　丁甚至每年都会参加中国国际体育用品博览会，目的是学习展台搭建经验。他曾对美特斯邦威的展台艳羡不已，他特意叮嘱安踏的相关学习。丁曾多次参加蔡国强的展览活动，对其展览执行方赞不绝口，于是，后者亦成为安踏的供应商。

　　丁身边的每个人都曾收到类似的叮嘱。以徐阳为例，他曾收到丁转送的卡宾企业内刊、长江商学院照片集等，利郎时装秀及企业展馆亦是丁要求徐观摩的对象。丁的秘书会负责拷贝分发上述物件，其高管们均有专门的图片夹用于存储丁所拍摄的各类照片，内容林林总总涉及零售店铺地毯、吊顶、产品等细节。丁甚至会关注中秋贺卡的制作—一名下属曾因无法忍受丁的过于苛刻的要求而被迫离职。

　　类似的苛刻在某种程度上说是合情合理的—在告别一夜暴富之后，丁似乎计划迈入人生的第二阶段：打造一个全球知名的体育用品品牌。这亦是耐克既往走过的路。时至今日，丁曾对以下一段话心有戚戚焉。“开始时，我们不能装大牌，因为没钱。我们曾搞游击营销，现在还搞一点。但随着我们变成行业老大，我们得改变自己的文化，变得更有计划性。”耐克创始人菲尔·奈特(Phil Knight)曾如是说。

　　如果有机会向菲尔·奈特提问，丁会问些什么？丁世忠的回答很直接：“我不喜欢做假设，即使有这个机会，奈特肯定也不会告诉我—不过，我还是想问安踏若来美国经营，你有办法将它做大吗？”

　　在美国，丁曾饱受失利的滋味。2007年10月，安踏重金签约NBA休斯敦火箭队球员史蒂夫·弗朗西斯(Francis Steve) 。一个月以后，丁亲自前往休斯顿火箭队主场观看名噪一时的“姚易大战”，他希望弗朗西斯能够在这场关键比赛中大放光芒—此前弗朗西斯已坐了很久的冷板凳。丁亲自前往训练室试图说服火箭队教练里克·阿德尔曼(Rick Adelman)让弗朗西斯上场，但令人沮丧的是对方选择了拒绝。丁最终嚼蜡般看完整场比赛。

　　赛后，丁世忠步行走回数公里之外的酒店。在路上，他意识到签约弗朗西斯的失败。他愤恨的说：“就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓一把沙子揣在口袋拿走。”“他的确是那种跌倒了也要抓一把沙子的人。”徐阳说。

　　如今，丁每天浏览NBA新闻，对每支NBA球队及球星信息都了如指掌—这么做纯粹是为了生意。生意亦改变了他。为了体验安踏的产品，丁每天都会穿戴整齐跑上足足6公里。丁世忠喜欢一掷千金推广其品牌。在2009年的一次内部会议中，丁力排众议，以“可以媲美奥运会TOP赞助商的代价”，争取到中国奥委会(COC)2009-2012/2012-2016年的赞助权益，为此他不惜开出据传高达7亿元的支票。

　　有时丁会反其道而行之—避开与那些功成名就的NBA明星做交易，转而寻找有发展前途且个性叛逆的潜力者。但此类叛逆的个性与安踏的品牌文化或许并不相符，安踏的产品设计师亦极少提供夸张大胆的设计。“安踏品牌一直强调要踏踏实实，要实实在在。”安踏副总裁张涛对《环球企业家》说。

　　类似的行事态度亦反应在丁对待赛事资源的态度上。他尤其强调物尽其用，一旦选定会不惜血本。例如此前CBA并无全明星赛、新秀赛、三分王、常规赛MVP、金靴奖等细分赛事与奖项，丁则一掷千金要求安踏承办类似的活动，球员薪金、差旅费等均由安踏买单。

　　在赞助场上，丁希望榨干所花的每一分钱。看球时，他会抱怨现场的安踏滚动广告不够，并要求安踏杜绝在比赛现场暂停时插播广告。安踏总裁助理徐阳不得不认真的研究广告时间，最终将广告滚动时间由40秒改为两个20秒，由此增加广告频率。丁曾发现在CBA球员合影中，安踏标志露出太少，他随之要求每个球员座椅后背都要贴上安踏LOGO,随后它又发现标志露出太多，再要求下属更合适的呈现比例。有时候，他会突然布置下列棘手难题—在球员精彩扣篮时摄像机如何最大限度扫到安踏的广告牌？某支CBA球队值得多少钱？

　　为了确保执行效果，一些人不得不承受巨大的压力。徐阳即自嘲称自己在CBA是“出了名的名声很臭的人”。“你能想象出席全明星赛，全场只有我拿着秒表掐算广告版滚动时间吗？即使这样，丁老板还觉得做的不够。”徐说。

　　为了确保执行力，丁世忠尤其强调总监负责制。“如果丁询问其某个细枝末节的问题，你如果含糊其辞肯定会被骂死。”徐阳解释说。例如丁会在看CBA比赛时突然询问上场球员中，耐克、李宁、安踏的签约球员分别是多少。这些数据徐阳都必须烂熟于心。

　　“对于一些人来说，丁老板很像高压锅、榨汁机与绞肉机。你永远不要指望他直接承认错误。他认错的方式通常是将对方的意见转换为个人意见，并以此教育对方。”一名下属说。丁几乎无法容忍任何缺陷。在三月末的一天，丁突然出现在北京首都体育馆旁的安踏旗舰店旁，在店内整整呆上三十分钟，不停对商品及陈列品头论足。他发现店内缺乏团队款的篮球服，之后丁又要求购买加内特限量款篮球鞋，店员答复称缺码。这显然不能令其满意。丁于是大为光火。

　　丁将上述症结归咎于“大企业病”。“依照我的性格和正常情况，以前十天应该全部做好的事，现在变成两个月。”他抱怨说。丁世忠最推崇的零售店铺有二，其一为香港九龙尖沙咀汉口道的阿迪达斯旗舰店，其二则是英国伦敦牛津街欧洲最大的耐克斯旗舰店。“我有时候会在门店前整整站了半个小时。我回乡如果那个店换成安踏能不能生存？”丁说。

　　在丁看来，企业竞争的实质可概况为效率与速度。这正如他打高尔夫—姿势非常难看，但出手却很精准，目的只有一个就是缩短杆数。眼下他正为一个细节忧心忡忡。“全公司的机票安踏都是统一定，如果我想周末让人捎带东西到北京，很多时候行政总监都告诉我说周末人都不愿意出差。这怎么行啊。”丁说

　　很多时候，丁会习惯性挑战下属极限。“为了更全面了解情况，他有时会刻意将反面意见放大，从不愿意会议上出现一面倒的情况。”张涛说。丁曾置给下属这样一道难题—安踏的品牌精神永不止步能否继续使用5年，如果不能是否需要新的诠释。不过，在正式会议前，丁却自己想通了。“他对熟悉的人很凶，很少夸人，若他认可一件事情，不批评就算不错。”徐阳说。丁亦热衷于争论问题，有时会争论的非常激烈，但过后就当什么没发生一样。

　　“他很反感下属的邀功行为。即使你做的不错，也要尽力找不足，也要想改善。如果你承认错了，他也很包容。”张涛说。

　　丁亦从不相信数据—只要这些数据不是其亲自所得。“在潜意识中，他都会认为所谓的第三方数据都是假的。”徐阳说。在伦敦奥运会结束后，一些下属会拿出第三方媒体监测投放、分析、总收视点、千人成本等简报数据向丁汇报，丁对此都大加反驳。

　　这或许源于丁本人对数字过于敏感。在伦敦奥运会期间，他甚至会亲自计算安踏的广告投放次数，并会因某场关键比赛的广告投放次数少于竞争对手而大发雷霆。准确的说丁只在一种情况下相信数据，即数据难看时。在奥运会后期，回到中国的丁曾在凌晨四点发微信给下属，要求其解释为什么某一天安踏的广告投放次数少于李宁。而在日常经营中，丁最关心的数据是同店增长、库存与及时回款。

　　另一面

　　丁珍视与下属的私人感情。每年春节来临之前的腊月25日，郑捷在家安排了一场家宴，厨师则是其夫人与岳父，入席者包括吴永华、赖世贤等安踏高管。郑捷点了满满一桌安徽老菜，这是一年一次的聚会，包括红烧鲫鱼，爆鸡块，饺子，香肠等。百龄坛三十年威士忌整整喝了四瓶半，所有人都伶仃大醉。这一次丁都不会谈生意，“这个时候，我们就是在一起闲聊。”郑捷 说。

　　丁有很多面。在朋友间，丁喜欢插科打诨，并为挚友起绰号。虽然这在朋友圈子并不稀奇，但丁所起绰号往往最为独到精妙。他素以整蛊恶作剧闻名，2011年，丁曾与卡宾董事长杨紫明、利郎集团总裁王良等人出海拉网捕鱼。兴之所至时，丁对杨使了一个脸色，两人则将不会游泳的王良按至海中。

　　在晋江商人群中，丁世忠威信颇高，有“大哥”之称。“我们在一起聚会，吃饭时间、地点均以他为主。”杨紫明称很多人都会仰慕丁世忠的袍哥义气。很多年前，丁在朋友聚会中结识杨，两人相谈甚欢。丁世忠突然站起斟满一杯对杨说：“你我从今天开始结拜兄弟，如何？要结拜，你得一口干才行？”杨很爽快地一饮而尽，之后，他伶仃大醉。事后，丁将杨的儿子认作义子。“因为有这种感情。直至今日，我的儿子只穿安踏品牌。”杨紫明说。在丁世忠看来，交友的最高境界是坦诚。为此，丁亦直言不讳的批评朋友便于其改进。在丁的别墅里，摆放着张维建赠送的舒华跑步机及顶级的SOLE太空跑步机。丁会作为顾客，对比两台机器的设备细节、噪音、灵敏度，减震度等细节向张提出改进意见。一次，丁曾认为王良所穿鞋子并不时尚，与王服装业大佬的形象不符，笑谈之下，他直接将其鞋子从十六楼上扔下。

　　每年正月初二至初七是丁世忠组织朋友间家庭出游的固定时间。他最偏爱的旅游地是马尔代夫，并热衷于每日早出晚归海钓。2013年春节，丁带团去了马来西亚沙巴，出行者共计10个家庭，人数多达32人。

　　每次出游，丁都是筹划者。为了保证效率，丁制定严密的团队活动规则，无论大人小孩均需规则行事。例如迟到一分钟每人罚款一百美元，五分钟则翻倍。在座谈事时仅允许一人抽烟，当此人抽烟完毕时，第二人才能抽烟。

　　丁对度假质量要求颇高，一旦不合适就随时改变。“他常说的一句话是‘错没关系但不能不改’。”张维建说。在前往沙巴之前，丁曾预订当地一家号称六星级的度假酒店。结果去后，丁世忠发现该酒店其实已开业二十年，设施陈旧，物业管理很差，他当即决定所有人返回香港。

　　“他是我们当中的老大，我们都听他的。如果有人对他提意见，他也会虚心接受。”张维建说。张去安踏总部22楼餐厅就餐时，发现安踏员工一拥而上将电梯堵住，很多客人无法下来，张为此向丁抱怨。丁则在内部发文通知要求员工对客人需礼让先行。此外，张发现安踏公司员工餐厅设置在5楼，每次电梯路过5楼时，所有人都会感觉气味不佳。张向丁抱怨“一个写字楼都是整个厨房的味道。”丁随即下令进行整改。

　　“丁世忠会尽其所能从其周围的一切人和事中汲取信息。他就像是一块精明的海绵。”张涛说。丁本人即是安踏产品体验者，他曾户外郊游，发现安踏鞋子打滑，事后追究发现其鞋底橡胶不适于户外产品。有一次，丁身穿篮球裤爬山，发现安踏篮球裤腿比一般的裤子要长，经询问得知篮球裤的设计行规即如此。不过，丁对比并不满意，他要求设计研究消费者篮球裤的日常穿着习惯，以便弄清是否真的需要长一些。

　　类似的例子还有很多。一次，杨紫明去丁的办公室，发现丁若有所思，他脱下鞋子拿起来闻一闻，他甚至也让杨也闻一闻。杨倍感诧异。尴尬之下，丁解释称其所穿鞋子的制作工艺中装有抑制脚气的芳香剂，他想了解一下这种物质是否真起作用。

　　这种投入或许源于父亲的身教。“我最常对他说的就是，做事情要全身心投入。你不拼命去赚钱，钱不会自动跑过来找你。”丁世忠的父亲丁和木对《环球企业家》说。

　　但在丁世忠看来，他的钱已足够多了。在金钱之外，丁的终极目标是成为台塑集团董事长王永庆式的人物。2007年，丁与偶像王永庆有过一次贴身偶遇，地点是在香港维多利亚港边的怡东酒店。令丁世忠倍感惊奇的是陪同这位九十岁老人的仅有两名助理，老态龙钟的王仍亲自办理入住手续，完毕之后，王一个人坐在大堂沙发上闭目养神。丁世忠遥望良久，未敢惊扰。

　　风暴眼中的李宁：金珍君效应

　　一度沉寂但从未丧失勇气，“门口的野蛮人”正为李宁注入新的创意与活力

　　文 环球企业家记者 岳淼

　　胆小鬼显然无法掌舵李宁这样一家传奇公司，但幸运的是它找到了一位刀枪不入的“兰博”。关于这家公司所有的变革秘密尽数存放于一台ipad mini中，其主人是李宁有限公司董事会执行副主席金珍君。金几乎与之形影不离，关于拯救工作的艰巨性，看看金的密密麻麻的行事日程及工作表单你就知道了。

　　驱动李宁公司变革的秘密在于一张张表格中，金珍君认为它们会说话。通常这些表格被分作任务栏、决议时间以及结果栏等数项，成百上千的表格就精确的分类在诸如股东、投资者关系、月度报告、日常报告等文件筐中。

　　每天，金的秘书会整理翻阅数十张表格，上面汇聚着林林总总的信息，而金则会像一支分秒不差的怀表那样决定着进程。“处在这样一个管理者的位置，很复杂，也很难做。”金珍君对《环球企业家》说。2011年底，在北京的一个茶楼内，时任广汇汽车执行董事总裁的金珍君第一次见到了李宁，这次会面改变了金珍君的人生轨迹。

　　现在，金几乎每天都呆在一间名为奥林匹亚的会议室内，他最频密的工作即是召开各种各样、短促有力的会议，这家公司的主人李宁亦时常现身其间。情况似乎不能再糟了。2012年中报显示，2012年上半年其收入为38.80亿元，同比减少9.5%，净利润仅为0.44亿元，同比减少84.9%。与之相对的是安踏，其上半年营收为39.34亿元，净利润则高达7.70亿元。

　　“作为董事长，我更多要在战略上把握并做正确的选择，支持重大具体业务的调整。整个的变革转型是有机的，一是过去积累的基础，团队、组织、业务合作伙伴的基础还在。第二，我们引进了TPG，TPG有一个运营的团队，金先生本身的专业知识，在具体业务领域上会发生更主要的作用。”李宁对《环球企业家》 说。

　　不过，金珍君的出现正改观这一切。金氏履历颇为传奇。其商业生涯始于麦肯锡咨询公司波士顿办公室，该办公室曾被公认为麦肯锡管理艺术的发源地—从事这项工作意味着你必须在二到三个月内快速学习和适应新行业，六个月之内与项目公司开始良性互动，并最终提出关键可行的战略计划。

　　其之后的履历令人称奇。在出任戴尔[微博]韩国总经理期间，在四年时间内，戴尔韩国业绩增长10倍。金珍君坦言这亦是其职业生涯中最艰难的时期。“前三位竞争对手占据了60%的PC市场份额，你没有太多空间，行业又在整体下滑，你只能逼着自己创新。”金珍君解释 说。

　　2009年，金珍君再战江湖，其带领TPG团队人主达芙妮，其股价不足3港元。入主后的两年间，达芙妮股价上涨4倍，利润上涨一倍，销售额增加了50%以上，金成功主导了达芙妮的转型，并将其由“制造业为导向的生产模式”转型为“快速零售模式”。这也是全球第一个鞋业公司的成功转型。同时，金在带领广汇汽车短短三年半的时间内，广汇不仅实现快速增长，还通过重组并购，一跃成为全球最大的乘用车零售商，利润较成立之初翻了40倍之多，营业额长了七倍。

　　现在则轮到了李宁。两者的结合可谓珠联璧合—利益将两者的关系牢牢锁定。金的另一个身份则是全球最大私募股权投资机构之一德太投资(TPG Group)的合伙人，TPG目前拥有李宁公司13%的股权，并在董事会中占据两席。

　　以如此激进的方式介入一家明星公司的变革，这在中国企业历史上颇为罕见。李宁本人称之为“革命性的改变”。“在具体业务执行和运营方面，则由金珍君和其带领的专业经理人团队完成。”李宁 说。

　　深度介入投资对象的运营管理，对金珍君而言早已习以为常，但眼下，其所面临的乃是进退维谷的局面。跌至谷底的李宁早此前曾陷入战略模糊、人事震荡、产品创新乏力、库存堆积的窘境，金为此开出的药方则颇为循序渐进。即在6至12个月内，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等短期问题；一至两年内改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在内地市场的地位；2至4年着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。

　　金珍君此类情境并不陌生—汉堡王、J Crew和Bally等品牌均曾遭遇类似命运，为此，他猛剂频出。其行事法则在于建立精细化的管理体系，保持高效、清晰的工作频率和节奏，以结果为导向，明确划分高管责任。他与李宁一同主导了大规模裁员及组织架构调整。这一计划涉及多个部门，甚至砍掉职能交叉、效率臃肿的整个部门。

　　为了获得一手信息，入主后金首先花费两到三个月的时间诊断问题。在与产品团队首次见面会上，他惊讶的获悉体育行业产品周期竟长达15个月，如此冗长的周期显然无法适应市场的快速变化，库存问题亦因此积重难返。

　　在金珍君看来，一个成功的零售消费企业以下三个关键点攸关生死：品牌，产品和供应链。在诊断过程中，金不只单纯审视李宁内部，而是学习整个行业，求教于全球范围内的体育界专家，他甚至会与竞争对手的高管交流，最终整合意见和判断。

　　变革的启动阶段尤为艰难。“如果想说服员工和团队跟你一起走，就必须拿出清晰的指导，让他们明白这个方向是对的，是会有结果的。员工不仅需要了解你过去的经验和成绩，更需要在每天的实际工作中得到验证，证明你指导的方向是正确的。”金珍君说。

　　在金的参与下，李宁最终制定了渠道效率、品牌与产品、营运能力、业务模式改革等四大策略。具体而言，在渠道方面，李宁需改善店效，通过零售分类分析合理化网络覆盖，加强工厂店和直营店，提高零售和渠道合作伙伴的能力；在品牌与产品上，会聚焦于中国的核心品牌运动服装产品，对品牌开展战略投资(如赞助CBA与签约韦德)，开发具有先进设计和技术的具有竞争力的产品，缩短开发周期以跟上市场需求。就运营能力而言，李宁需在产品和运营上建立有竞争力的成本结构，提高营销及渠道费用的投资效率，实施精细化和高效运营。最后则是业务模式，更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。

　　金珍君为推进上述策略准备颇为周详。仅以人才为例，在全球顶级零售公司里做过CEO或做过亚洲总裁并参与李宁变革者就多达五人。李宁就此明确了其专业体育的品牌定位。2012年6月，李宁与中国男子职业篮球联赛(CBA)签订合作备忘录，其协议覆盖之后的五个赛季，高达20亿元的赞助金额显示了李宁的决心。此后，李宁亦与NBA球星德维恩·韦德(Dwyane Wade)签约。“和其他的零售消费行业不一样，体育本质上是一种追求，人的欲望之一即无限接近最强的人。这即是赞助的意义。”李宁解释说。

　　在品牌定位之外，另一项重中之重的任务在于转向“零售为导向”的精细化管理模式。“很多人能懂这个概念，但将概念变成战略是另外一种能力。做出来好产品容易吗？非常不容易。产品组合容易做吗？很难做。”金珍君说。

　　以往李宁的产品设计思路是依据经销商的反馈意见调整。但经销商并非消费者，并不参与实际购买过程，很难为设计部门提供真正有价值的建议。而在金的强力推进下，李宁内部最终成立了新产品小组，专门负责提供针对某一个特定客户开发产品。而针对不同的运动品类，李宁亦采取了不同的产品开发策略—篮球品类所占销售份额和比重将大幅增加，羽毛球、跑步亦将成为主要运动品类。依照目标客户及消费能力的不同，最终的产品价格有升有降，如李宁推出价格低至300元的篮球鞋，亦推出超过800元的顶级产品，跑步、运动生活等产品价格也向上延伸。重新梳理之后，金认为中国市场最大的机会在于中端市场，以运动为核心，做出有性价比的产品，这才是李宁品牌之于大众的意义。

　　在产品之外，李宁亟待改变的在是既往“品牌商-代理商-零售商”的分销模式。在传统模式下，订货会仍是最主流的生意模式—经销商一年需参加4次订货会，每次需提前半年订货。品牌商与代理商的订货依据仅凭经验臆断，如此只能以高库存以备补货之需。如此“虚假需求”最终催生行业库存泡沫。

　　此外，李宁尚需对订货会机制、货品搭配等进行调整。金珍君希望能复制达芙妮式的成功—以往达芙妮的配货多以区域进行配货，而变革后的达芙妮则实行总部配货，事后证明如此效率最高。时至今日，李宁亦如法炮制有主导性的总部订货会—经销商所售30%到50%的货品由总部确定。

　　如此精准销售的前提在于调研终端消费者，并最终驱动渠道由“批发商”向“零售商”转型。在金珍君看来，李宁至少需从三个维度了解目标客户群。首先是理解市场，精确定位消费群体，其次是产品设计者利用零售门店获取的数据，了解其真正需求。第三则是建立零售测试平台，分析零售数据中的关键信息，优化资源分配。

　　现实做法则是小范围测试评估后快速执行。在其内部渠道平台上，金珍君通常会选取不同地域、不同消费水平的500家代表门店推出李宁的测试产品，并快速测出结果，测试结果反馈至设计团队进行产品修改后，供应链则迅速补货，如此二至三周总部即可获悉消费者是否接受其产品。在组织模式上，金亦倡导扁平化的管理模式，以此大大缩短决策时间，从而抢占先 机。

　　快速制胜的关键在于反应灵敏的供应链。为了打造强大的供应链，金珍君邀请戴尔供应链负责人加入李宁运营团队。在其看来，管理好供应链的秘诀在于经验积累。因此，管理者必须了解工厂运营，一旦出现运营问题，管理者、供应商必须均参与其中，而他自己亦亲力亲为。如今李宁的供应链由下单到配送至门店最快仅需四天。

　　为了重振渠道，李宁、金珍君与董事会一起制定回购金额高达18亿元的渠道复兴计划，该计划意在支持经销商清理库存，最终改善财务状况和现金流。在批评者看来，如此大而激进的资金支出必定冲击李宁的财务状况，但金认为如此刮骨疗伤颇为值得—“许多没有接触过这种战略的人觉得不能接受，因为短期的痛苦太大了。但是上市公司必须和市场保持一致。真正的销售不好看，各种财务指标再好也没有意义。不如说明可能出现的最坏情况，然后再慢慢等待好消息。”金珍君解释说。

　　事实上，这项政策并非冒进。在此之前，金曾与主要经销商紧密合作了解库存性质和严重程度，同时征求有大规模重组经验的专家意见。为了确保执行到位，金与李宁本人一同参与制定了整个方案。

　　为了确保万无一失，早在2012年9月，李宁内部就曾在7至8家经销商进行测试评估，结果均趋于正面。在金珍君看来，回收清货并非最终目的，他更在意的是解决库存问题后，如何改善李宁的经营结构及运营水平。“存货的处理非大问题，重要的是开发体系外销售渠道，要用新思维实施新的开发思路。”金珍君对《环球企业家》说。

　　GE：过去一年，李宁发生了那些变化？

　　李宁：很重要的是战略上发生了变化。过去的行业模型基本上是批发零售的做法，现在则要导向消费需求。这点改变很大。另一个变化是过去我们虽专注做体育用品，但核心业务不够专一。过去一年也是李宁的拐点。

　　GE：你是如何驱动改变发生的？

　　李宁：最重要的是引进TPG作为合作伙伴。针对过去行业所发生的改变和调整，以往李宁的内部变革很难找到突破方向，因此外部引入TPG至关重要。TPG进入后的战略调整，包括渠道、资金以及聚焦中国市场、体育用品、体育品牌专业化等等一系列的转型决定，都是大家一起做出的。这是重大革命性的改变。

　　GE：为了推动变革，你如何了解市场及消费 者？

　　李宁：重要的不是我了解。对一个公司来说，每个岗位的职责均不相同。作为董事长，我更多是要在战略上把握并做正确的选择，支持重大具体业务的调整。TPG拥有成熟的管理团队，这些专业人士发挥了很大的作用。目前合作还比较顺利。我贡献更多的是在体育战略、体育营销方面，包括支持中国体育及CBA等。

　　GE：有人认为李宁与CBA签约价格过高，您怎么看？

　　李宁：一个体育用品公司的价值在于它能为中国体育，为社会发展，为中国的体育发展做出别人无法做出的贡献。我认为这个是最重要的。从钱方面，我分两个维度看。一是商业角度，我认为CBA本身的价值一般人看不到，而我们看到了，而且认为它值这个钱。二是从财力之外的技能技术上看，李宁不仅仅投入的是钱，更多投入整个团队、整个公司的价值。无论是产品，还是推广理念，李宁都有很大提升和改变，这是不可替代的。

　　GE：引入TPG深度参与公司变革的方式在中国商界非常罕见。你是如何考虑的？

　　李宁：很大程度上是我希望创造一个有竞争力的强大公司，有竞争力的业务模式。我希望有中国品牌，有中国公司，能在中国市场上做到最强，为此，李宁必须按照一个正确的道路走，必须改掉过去成功但是不适应现在的东西。

　　GE：过去一年是否是你人生中最艰难的时刻？你是如何度过的。

　　李宁：从生意和事业上来讲，人生难免高潮与低潮。任何一家公司都无法脱离市场，没有市场压力，也就没有市场机会，你也不可能去做调整。对于调整，我是非常积极的。现实很痛苦，我的压力很巨大，这是源于我对自己理想梦想的追求。在这个过程当中，可能是我的能力，学习和承受的东西已超出自身的条件，我需要不断学习和把握机会，鼓起勇气向前进。这是高潮也是低潮。

　　GE：对于2013年，你的期待是什么？

　　李宁：2013年是李宁转型的关键一年，会有很多细节变化，战略上会有新选择，业务架构、业务能力、产品、渠销、供应链、市场营销等均需转变。在解决过去的困难之外，李宁要构造新的业务模型和能力，2013年是打基础，夯实新业务模式的关键一年，要踏踏实实的构造新能力，而不是延续过去的业务模型。