日关5店年亏20亿 李宁式亏损幕后隐忧(图)

　　记者 王芳 李缘 闫薇 肖坤 台上，李宁正襟危坐。浓重的双眉一直紧皱，花白的头发平添了一丝疲态。

　　3月26日，上午11点，香港岛金钟道88号JW万豪酒店，李宁（2331，HK）2012年度业绩发布会。亏损接近20亿人民币，为上市八年来首次亏损。

　　12点发布会结束，有记者抢问他为何一直皱眉，李宁回答说“压力很大”。又问谁给你压力？答：“很多方面，包括（来自）股东的压力。”又问如果一直打折促销，李宁品牌会否和廉价画上等号？李宁和拍档执行副主席金珍君都没有正面回答。

　　跟香港记者打完“仗”，12点30分，仅半个小时的休整后，李宁坐进了视频会议室面对北京的记者，衬衫领口松开。金珍君则依然衬衫领带一丝不苟，用流利的中文讲述李宁的转型，这位TPG（德太投资）的合伙人曾带领过戴尔韩国、达芙妮等公司创造转型奇迹。

　　单从营业额看，李宁67.39亿元、安踏76.22亿元、特步55.5亿、361度49.5亿、匹克29亿，排名相比2011年略有变化。而代表公司健康程度的存货周转天数和应收款项周转天数，李宁分别是90天和97天，远落后于安踏的51天和34天。但即便安踏(2020,　HK)也遇到了上市五年以来业绩首次下滑，净利下滑21.5%至13.58亿元。匹克(1968,　HK)净利下滑幅度高达60.1%至3.1亿元。

　　“闭着眼睛也挣钱的时代结束了”，安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博里写道。过去两年时间内，丁世忠亲自“拉网踩点”走遍了中国超过500个地市。调研结果令其慨叹“中国遍地是黄金”，但之前做得不够，比如店铺的零售标准、精细化管理。与此同时，李宁也在经历了公司战略失误、人事震荡、库存危机之后，决定回来重新执掌运营，领导公司变革大计。

　　中国体育用品行业集体迈上了变革的生死线。

　　歧途3年

　　多年来忽视销售终端，过度依赖批发销售导致库存积压在2011年已经显现出问题。

　　李宁2012年中报显示2012年上半年收入38.80亿元，同比减少9.5%，净利润仅为0.44亿元，同比减少84.9%，同期安踏收入39.34亿元，净利润则高达7.7亿元。

　　当时，情况似乎已不能更糟了。2012年7月，李宁公司原CEO张志勇卸任，李宁宣布重新回归执掌公司，在接受《经济观察报》专访时他玩笑说，“我现在走出去，人家说，你还活着？好像我要跳楼了似的。”他很乐观，“没那么严重。我的冠军之路也是在不断地调整过程当中走来的。”

　　而今，从业绩看，情况更糟了。2012年财报主要指标一片惨淡。集团收入为67.39亿元，同比减少24.5%；毛利25.50亿元，同比减少36.9%；权益持有人应占溢利为亏损19.79亿元。执行副主席金珍君解释称，这次近20个亿的主要亏损来源是公司主动做的一次性调整，在2012年年底把所有账上的风险做了一次性清理，这样就可以从2013年轻装上阵。

　　截至发稿，6家赴香港上市的中国体育用品公司翘楚们，2012年的一份份成绩单都已摆在面前，整体形势严峻。“正是这个时候，大潮退下去，才知道谁在裸泳。”安踏副总裁张涛接受《经济观察报》专访时说。

　　李宁说，早在10年之前，就应该聚焦于国内市场，但是他没有坚持。原因是这10年有太多的诱惑和机会。

　　上世纪90年代末期，出现了中国消费品业的一个黄金拐点人均收入突破1500美元大关。消费和休闲类产品的支出占到了整体支出比例结构的一个新的部分，人们除了满足基本的吃穿住和用之外，开始向休闲类、运动类的需求转化。

　　当时安踏刚刚成立几年，现任副总裁张涛1999年入职联想，得知必须穿西服。“那时候我们就渴望着周五那一天，因为周五可以穿休闲装，百花齐放，穿耐克、穿安踏、穿李宁。 ”

　　体育用品在中国进入“闭着眼睛都能挣钱”的时代。丁世忠说，“货批出去，就有40%的毛利。”

　　因为需求巨大，所有品牌都依赖于单店数量增长，只要开一个店就能挣钱。张涛回忆说，有时候在一条街上开一家店，发现人流很旺，再开一家，还挣钱。再开一家店，还挣钱，一直开到第四家店不挣钱了，才不开了。

　　这时候，大家的模式都是“品牌+批发”，更多是把管理标准、零售标准、品牌标准下达给经销商，“至于经销商执行的力度和自身管理能力之间有没有差距，没有很直接的感觉。”张涛说。

　　所有的人不是没有预见过现在这种状态，因为大家都知道，好梦不可能永远做下去。可是根深蒂固的想法就是那样，“把碗里的饭吃好了，然后再去盯着锅里的，瞅着田里的”，那个时候都是这样，先想提升自己品牌影响力、提高商品竞争力、提升店铺质量，然后提升加盟商的质量，管理和要求都偏粗放，因为当市场空间很巨大的时候，属于卖方市场。

　　卖方市场和买方市场的转折点是在2011年。一直到2011年之前，国内体育品牌都是采取上述模式扩张。百丽国际首席执行官盛百椒感慨说：“我也不知道为什么中国会有这么多运动品牌。全世界也没有这么多”。意指行业参与者太多，供过于求已毁坏平衡的现状。百丽代理Adidas、Nike等外国名牌，为中国最大代理商。

　　到2011年，至少在市场层面已经饱和。业绩表现从2011年下半年开始出现了下滑，至今天2012年业绩一片惨淡。

　　而国际体育品牌在中国市场的路线有所不同。耐克和阿迪达斯均因为高估了2008年北京奥运会之后的市场需求，加上接踵而来的经济危机，导致渠道积压存货严重，开始清理库存。当时，以李宁为代表的本土公司依然处于增长阶段，2009年，李宁销售受北京奥运会刺激已经突破80亿元，在2008年创纪录业绩的基础上再次实现25.4%的强劲增长，超越阿迪达斯，坐上了仅次于耐克的“第二把交椅”。时任李宁CEO张志勇曾经对媒体透露，要用15年时间在中国市场上超越耐克。

　　当时，张志勇认为，过去依靠廉价制造和销售网络扩张以实现规模增长的模式难以为继了，中国品牌突破增长天花板的惟一出路，就是走向高端。为此，他推行了重塑行动，大量引入来自跨国公司的职业经理人，将原有的产品设计风格推倒重来。

　　当2010年阿迪达斯宣布要深入中国1400个地县城市，甚至包括人口仅有5万的乡镇市场时，李宁公司决心通过一场史无前例的品牌重塑运动，把李宁品牌拔出低价的泥潭，向高端市场和超大、一线城市作防守反攻。这就是2011年6月底李宁公布的包括更换LOGO图案、口号和品牌释义等在内的一整套品牌重塑计划。

　　但市场却给予其重重一击：信心不足的经销商不愿多订货，李宁2011年Q2订货会的订单情况低得令人意外，在同期整体市场增长近20%的大环境下，其订单数增幅为零，远远低于2010年第二季度的22%。其推出的“90后李宁”概念也让许多消费者望而止步。在专业还是时尚的两端犹疑时，时任CMO方世伟、COO郭建新等主要高管先后离职。

　　如今回想，李宁客观地评价说，“2008年给我们带来了迈向国际的机会，但是我们没有把握好，没有能够真正把资源集中在中国市场，没有更集中在核心业务上。”事实上，也正是2009年之后的3年，李宁没有抓住转型的绝佳机会。

　　相反，是阿迪达斯率先掉头开始变革，立即作出了调整。当后来全行业库存危机的时候，阿迪达斯已经拿出了行之有效的解决方案，比如将全国重新分为六大区，加大对经销商的支持力度，也是阿迪达斯最先提出“渠道下沉”，当时其中国区董事总经理高嘉礼宣布将市场扩展到六线城市，全行业都觉得不可思议。

　　2012年，全国零售业陷入艰难，阿迪达斯却迎来了北京奥运会后最好的时候。其“通向2015战略”要求在2015年之前进入到中国1400个地县城市。

　　掉头疑云

　　几乎所有分析员都预计2013年李宁业绩仍要“见红”（录得亏损），归咎于转型所需的额外费用，以及收入增幅赶不及成本增幅。具体会亏多少？券商给出答案不一，从2.7亿至8.4亿不等，并不约而同地指李宁未来业绩“能见度低”。美林证券指出，在一系列存货和应收账拨备举措后，相信2013年能轻装上阵，但要在财务上有复苏迹象，最早或要到2014年。

　　券商中最为乐观的是瑞士银行，分析员梁裕昌指，现时李宁存货已较2012年第二季度高峰期减少30%，并相信李宁品牌能在行业整合期盈利能力较同业佳。

　　“同一个饼太多人分，行业有根深蒂固的顽疾，不是单一公司做好就能解决。”建银国际消费行业研究部董事陈兆昌对李宁转型持怀疑态度。他指之前李宁和其他运动品牌之所以能快速扩张，是当时市场上没有如H&M、优衣库等“快时尚”品牌，消费者在运动品牌上透支了休闲服饰的需求，而此一时彼一时，现在竞争加剧，专业运动服的“蛋糕”远比休闲服小。

　　陈兆昌表示，有人误解砸很多钱下去便能成功转型，但改革的进程决不能以投入衡量，“如果商业模式没有根本改变，再多的拨备、投入都只是烧钱。”

　　在港股上市的体育用品公司有6家，分别为李宁、安踏、特步、中国动向、361度和匹克。陈兆昌认为安踏的现金流和管理稍微优胜，而迄今为止李宁是第一家巨亏的体育用品公司。

　　李宁也是它们之中变革最大刀阔斧的。李宁回来以后，跟金珍君一起来决定公司方向。金主要负责具体运营，管销售、渠道、产品、财务，李宁在执行委员会中担任主席，所有重大的运营都要参与进去。所有的变革，李宁制定的方向都是基于三个聚焦：聚焦在中国市场；聚焦在核心业务，即体育用品；聚焦在核心品牌，即李宁品牌。

　　3月26日香港业绩发布会结束后李宁在接受《经济观察报》视频采访时表示，复兴规划总共有14~18个亿的预算，去年已经花出去2个多亿，加上目前已经与经销商达成的协议预计还要花费几个亿，算起来已经把14~18个亿的一半左右都有了安排。

　　目前已经与经销商签订的协议就是渠道复兴计划的一部分。金珍君3月27日对《经济观察报》表示，针对每一个经销商的协议不一样，对参与度高的是需要我们去跟他一起联营，给他支援，不仅是回购和清货的支持，而是一起把这个平台做好。对参与度比较低的主要是给他一些返利政策，让他们更大力度地清货，对一部分不好处理的或者低销的库存，由李宁回收。

　　快速适应新的行业并提出可行战略是金珍君的强项，但是在与李宁产品团队首次见面会上，金珍君惊讶地发现产品周期竟然长达15个月。

　　于是他主导了李宁零售模型的一个核心构造的变革，即产品研发和生产周期。搭建了一个相对独特的创意性研发平台，按照不同的产品系列制定不同的产品周期，从15个月缩短到了9个月。有一些产品不通过订货会，可以快速补货几周就能做到。

　　除了金珍君，李宁回归以来，陆续招聘的核心职位还包括，首席供应链官、首席销售官、首席产品官等。金珍君一直强调称这是一个世界级团队。

　　金与李宁一起主导了组织架构调整。他们砍掉了职能交叉、效率臃肿的部门，也关闭了大批店效低的店铺。目前李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数为6434家，较2011年底净减少了1821家。也就是说，一年之内，李宁平均每天关店5家。

　　在变革的过程中，金珍君不只单纯审视李宁内部，而是学习整个行业，他甚至会主动与竞争对手的高管交流。这一点与安踏董事局主席丁世忠一样。这几年丁世忠除了走遍中国拉网踩点，还有意拜访了诸多零售企业，甚至电子商务如凡客诚品、亚马逊。他试图借鉴百丽（1880，HK）、Zara、旺旺、康师傅的供应链快速反应，借鉴达芙妮零售系统的转型，他还曾经计划亲自拜访李宁本人探讨转型问题，被拒绝。

　　渠道之变