魏杰铭：“可持续发展”正改变企业市场环境

　　“一个企业的生命在于不断为股东创造价值，而杜邦多年的实践证明，走可持续发展之路能够为企业带来可观的收益。”日前，杜邦可持续解决方案事业部全球总裁魏杰铭(James R. Weigand)对《第一财经日报》说。

　　魏杰铭说，20多年来，杜邦实施可持续发展战略全球产能增加了41%，总能耗降低了3%，总体排放削减了60%多，这些都大大提高了成本优势。

　　魏杰铭所分管的事业部负责企业可持续发展的解决方案，这也是杜邦十三大业务部门之一。他告诉记者，他的工作就是帮助企业部门建立安全文化，提升运营效率，加强环境治理，完善工艺流程，营造更安全、更高效、更环保的工作场所。

　　“实现可持续发展的一个致胜之道是公司上下通力达成公司的每一个目标，并在公司内营造一个浓厚的可持续发展文化。”他说。

　　可持续解决方案案例

　　色宾河工厂是杜邦能耗最高的工厂(占杜邦能源消耗总量的15%)，主要生产高性能的乙烯共聚物，用于生产包装材料、汽车零配件、建筑材料和多种日用物品。这家工厂面临的挑战是如何按照杜邦长期节能目标的指引，降低工厂的能耗。

　　魏杰铭告诉记者，这家工厂通过增强关键工艺区域的蒸汽供应可靠性，减少了过量供应的蒸汽不得不对外释放而造成的浪费。同时，工厂还改造关键工艺设备，纠正购买能源的计量错误，修复含有跑冒滴漏问题的蒸汽阀门，所有这些措施，帮助色宾河工厂成功地实现了节能目标，并获得了美国化学委员会(ACC)颁发的“能源效率奖”。

　　统计显示，节能项目为这家工厂节约了5400亿英国热量单位(BTU)的能源，足够3800个家庭使用。新的锅炉系统每小时节约的燃料超过6700万英热单位，每年减少的二氧化碳排放量达到3.1万吨。

　　2003年以来，该厂的产量增长了20%，而二氧化碳排放量下降了40%、生产每磅产品的能耗下降了50%。2009年，通过提高锅炉效率和将废汽转化为动力，其节能效益达到800万美元。

　　杜邦位于荷兰多德雷赫特(Dordrecht)的高性能聚合物工厂生产特种聚甲醛树脂，供应汽车和消费市场。近年来，该厂不仅减少了用水量，还提高了一座冷却塔的运行效率。该冷却塔为杜邦Delrin聚甲醛树脂生产工艺过程中的关键供水环节。

　　这一项目使该厂每年少用淡水10万立方米，相当于荷兰700个普通家庭一年的用水总量。魏杰铭告诉记者，该项目还带来其他积极结果：在安全性方面，每年补水的次数从130次减少到15次，减少了运行成本，补水次数减少后，二氧化碳量也随之减少，环境效益体现。

　　建筑创新部门是杜邦最先实现零垃圾填埋的业务部门。该部门生产可丽耐实体面材、Zodiaq石英石、特卫强防水透汽膜以及Typar土工布。

　　2009年，这一部门组建了一支六西格玛团队，来研究如何更好地处理全球范围内15家工厂每年产生的近4万吨固体垃圾。经过三年努力，通过循环使用和回收，这一部门成功地将固体垃圾填埋量由2008年的近4万吨降至2011年底的0吨，实现“零”目标。与此同时，由回收的产品生产的副产品在2011年为建筑创新部门带来220万美元的营收，同时节省40万美元的成本。

　　巴西石油公司是世界上最大的跨国能源公司之一，这家公司曾向杜邦寻求帮助，希望在新建资本项目中充分考量并实施可持续战略。巴西石油公司拥有一整套安全、环境与健康综合管理系统，杜邦在此基础上帮助该公司增加了相应管理手段和工具，促进公司管理的规范化与制度化，控制风险并评量绩效。

　　“纵观全球商界，在过去的30多年中，很多企业对可持续发展的态度以及所采取的措施已经发生了巨大的变化。”魏杰铭说，从各自为政的环保措施，到任命首席持续发展官(CSO)，许多公司都经历了一场真正的变革，从过去被动地随波逐流转向积极致力于减少环境足迹。

　　“因为，可持续发展的宏观趋势不仅改变了世界生产和使用能源及其他自然资源的方式，也正在改变企业所处的市场环境。”魏杰铭说。

　　杜邦公司一项调查显示，超过89%的受访客户认为，日益严苛的客户需求将催生出更多环境特性更强的产品，而产品的环境效益无疑是有价值的，这种价值在将来也会不断增加。除了市场需求在变，企业股东的投资理念也在转变。企业的股东更希望将资金投在一个既能够有产出，又能够尽量减少经济损失、环境危害及社会风险的公司。

　　“然而，现实是，使股东收益最大化并持续增产的动力总是大于保护资源、治理浪费、减少污染及扩大社会影响力。”魏杰铭说，基于这种惯性思维，一些公司发现可持续发展和盈利目标很难两全。

　　魏杰铭说，事实上，两者并不矛盾。他说，发展并运营一个有前瞻性的盈利机构应该完全整合可持续发展的理念，同时推动经营效益和可持续发展双重目标的实现，而且开发可持续的技术和解决方案并将其推向市场，企业往往发挥着关键性作用。

　　可持续发展与盈利不矛盾

　　杜邦公司创立于1802年，从最初的火药生产商到化工能源的领导者，再到今天以生物技术为主的科学公司，魏杰铭说，杜邦的可持续发展战略始终与大势所趋相呼应，甚至先于大势而动。

　　早在20世纪60年代美国环保思潮兴起之前，杜邦就于1938年首次发表了环保责任宣言，并任命了第一位全职的污染防治工程师;1946年成立第一个环境小组“空气与水资源委员会”。

　　随着20世70年代美国环保运动进入新阶段，尼克松政府采取了一系列影响巨大的环保措施，而此时的杜邦已不满足于合法合规，超越当时政策的要求创造性地提出了“企业环保主义”的更高标准，并向社会做出承诺，即实现零废物、零排放、零污染、零工伤、零职业病的终极目标。

　　进入21世纪全球变暖意识继续深化，2000年，杜邦将“可持续发展”确立为公司使命，追求“在公司运作价值链的所有环节上，在提高股东权益和社会价值的同时，减少经营活动给环境留下的印记”。

　　2006年绿色经济方兴未艾，杜邦向公众承诺了一系列到2015年必须实现的新的可持续性目标，这些目标不仅包括自发减少环境印迹，还首次提出了市场目标。在可持续发展问题日益成为全球化问题的趋势下，2009年，杜邦参与了两个重要环境议题的政策讨论和制订，并与全球多个国家的政府着力制订出更加严格的化学品管理政策。

　　2012年，在里约20国峰会上，杜邦宣布将新的能源效率目标作为联合国可持续能源全民运动倡议的一部分。

　　统计显示，实施可持续发展战略20多年来，杜邦已实现了产量增长40%的目标，全球的能耗降幅超过18%，有害垃圾减少62%，用水量减少9%，温室气体排放量减少了72%，有毒空气排放物下降了75%，致癌空气排放物下降了92%，危险废物(固态)下降了42%，美国TRI标准排放物下降了77%。与此同时，在过去的10年中，单位成本产出以每年3%-5%的速度持续提升，从2007年-2011年，能效节约项目为杜邦带来了约75%的内部回报率。

　　2012年杜邦可持续发展报告作出预测，到2015年通过为客户提供高能效高品质的环保型产品，杜邦公司的年收益将至少增加20亿美元。通过使用可再生资源所获得的收益也将几乎翻一番，至少达到80亿美元。

　　魏杰铭告诉记者，2012年杜邦在减少对环境造成影响的新产品研发上实际投入8.23亿美元，全球开发了1207种更安全的产品及服务，能够帮助减少温室气体排放的产品带来的营收为19亿美元，使用可再生原料生产的产品创造的营收100亿美。

　　他透露，杜邦还在持续关注材料开发和服务提升，让客户能够制造更清洁的绿色产品，如可以减轻汽车重量从而有助于降低耗油量的高分子材料，还有从农业废弃物和生物能源作物(包括玉米芯和软枝草)中提取用于商业生产的乙醇的低成本技术。

　　目前，杜邦每年在全球的资本投资总额约为20亿美元，其中超过20%的投资用于环境保护和安全管理改进。如今，“杜邦模式”已经成为循环经济实践的一种成功模式。

　　协力创新共谋发展

　　魏杰铭告诉记者，为了将杜邦的可持续发展成功经验分享给全球更多的组织和机构，1998年杜邦成立安全管理咨询事业部(后更名杜邦咨询)，全面梳理和总结杜邦200多年的实践经验、开发出综合性可持续解决方案帮助企业保护人员、财产和环境，提高资产和资源的利用率和效率，实现投资收益最大化。

　　杜邦咨询将杜邦可持续发展的历程总结为四个阶段：风险削减阶段，企业关注的仅仅是合规，保证拥有继续运营的权利;在降本增效阶段，企业开始意识到通过控制成本和提高效率能够帮助自己更好地在市场上竞争，提高自身持续运营的能力;进入创造营收阶段，企业为了能够做到永续运营，开始关注通过产品创新尤其是“可持续”产品创新来增加更多收入的渠道;最终到了共享价值阶段，相对于仅仅关注股东的价值，此时企业已进入了一个新的境界，开始注重对整个社会的价值贡献，包括考虑就业、人力资本、社区发展、价值链伙伴的共同受益等等。通过杜邦可持续发展模型，企业可以进行对标比较、判断自身所处的阶段和水平，从而确定目标、制定行动计划。

　　魏杰铭说，在向可持续发展经营模式转型的阶段，企业往往会面临这样的问题：该如何优化决策以确保在保持成本持续下降的同时提升可持续性绩效?该如何使企业的组织管理与可持续发展策略的两者之间保持统一?该如何加速可持续性绩效目标达成的进度，降低经营风险，扩大公司的社会影响力?

　　有的企业规模庞大、内部组织臃肿，企业文化长期固定不变，企业因其组织内部的意见不一而徘徊不已，缺乏实实在在的领导层承诺和驱动力，可持续发展和经营目标达成之间可能背道而驰。

　　这样的企业无法看准什么是能够提高其可持续性绩效的内部和外部的发展机遇，或是虽然认识到了机遇却因为缺少完整连贯改革举措而白白错失了良机。

　　魏杰铭认为，实现可持续发展的一个致胜之道就是公司上下通力达成公司的每一个目标，要实现这一点，就需要营造一个浓厚的可持续发展文化。

　　他对记者说，杜邦相信可持续发展和企业的经营目标是相互联系的，企业的可持续战略必须融入企业的经营活动，为企业创造价值，由此，可持续发展战略才能被贯彻到各个业务部门、流程、以及员工的工作当中去。

　　“一个有利可图的、前瞻性商业决策应充分整合可持续发展，从而使企业能够同时推动业绩增长和可持续发展，才能更好地满足客户的期望。”魏杰铭说，可持续发展战略还应贯穿整条企业价值链。

　　“以杜邦公司为例，高分子材料的贸易大大降低了工作成本，并且通过启动了一条生产线精简项目，将产品成本监管与原材料成本投入这一关乎环境绩效问题的因素相结合，就能提高可持续性产出。

　　魏杰铭告诉记者，杜邦公司拥有一套详尽的改革计划和可持续经营管理系统，提倡精益生产、绿色生产和清洁生产。这个系统包括了策划战略目标，建立从财政预算到员工培训等各个方面发展的指导方针，让各个独立的经营部门在业务规划方面各司其职、独当一面，建立数据记录的分析与账目查对制度，以及过程性的协助实施和沟通协调。通过分析各种机遇，集中精力发展能够产生最多价值的项目，将业务单元战略与企业发展目标相契合。

　　他对记者说，人类面临的挑战日益严峻，全球经济环境变得前所未有的复杂。企业需要面对的是社会效益、环境效益和经济利益三者之间的矛盾，因此需要以一种务实的态度重点考虑可持续性发展战略的商业价值。

　　“然而，没有哪一个组织能独立解决这些复杂的国际挑战。”魏杰铭说，杜邦深信协作和包容性创新对开发可持续解决方案至关重要，未来，世界上的创新和实际的经济发展，将来自于超越常规的合作。

　　作者：章轲来源一财网)