随着规模和体量越来越大，东风日产已发展成为一个拥有近2万名员工的大企业。然而从2012年起，中国车市增速陡降进入微增长阶段。2012年9月日系车事件爆发后，东风日产等日系车公司快速恢复，但仍未复苏到巅峰状态。
一方面外部环境变化，另一方面内部面临大企业病和官僚主义的风险，未来10年，东风日产如何保持竞争力与高增长？对此东风日产乘用车公司副总经理任勇的回答是：“东风日产一直以一个小公司的态度来做大事业的，就是要保持的是小公司的灵活、敏锐，踏踏实实创业的激情；事业上我们要不断地扩张，但是在公司的形态和组织上拒绝长大，让这个组织保持更高的效率。”
“小企业”理念不仅让东风日产面对市场变化能够灵活应对，也使东风日产在遭遇市场困局的时候能够快速反应，以雷厉风行的速度把握市场先机，率先突围。而这一切的基础，是企业内部扁平化的组织架构提供支撑。东风日产内部架构里，从科员到总经理之间不超过五级。东风日产科室干部与一线员工之间更是形成了2∶8的比例，远远低于全行业其他企业普遍存在的5∶5或4∶6的比例。扁平化的管理让东风日产各项工作都能顺畅地上行下达，保证了对市场环境变化的快速响应。
2012年，面对“限购”、中日突发事件等接踵而来的不利因素，东风日产折射出震惊业界的反应速度和高效执行。
2012年7月广州出台汽车限牌政策，东风日产就率先推出购车“易计划”，在整合东风日产现有购车服务的基础上，又增加了政策解读、摇号竞拍等全新内容，打出了一套在广州购车新政下的便捷购车服务组合拳，并成为众多汽车厂商中首个针对广州限牌推出全方位消费者购车服务政策的企业。2012年9月日系车事件发生后，东风日产快速行动，相继出台了“安全保障承诺”和“品质无忧承诺”，其覆盖之广和力度之大，尚属业内首次。
应对市场低增长的全新局面，东风日产率先推出了“三维管理体系”，在三条主轴上进行变革：地区轴、职能轴、品牌轴。即成立四大地区营销部，实现地区轴的改革；成立启辰事业部和进口车事业室，实现品牌轴的改革；成立全新的职能部门数字营销部，应对互联网精准营销发展的需要，实现职能轴上的改革。这一举措被业界普遍认为是东风日产应对“微增长”时代的前瞻性布局。
“我们从来不相信"人有多大胆，地有多大产"。比激情和斗志更重要的是策略和方法，愚勇只会害人害己。面对严峻的市场形势，富有前瞻性和快速反应的"变革"是制胜的"基础"。”任勇表示。
地区营销体制的改革极大“松绑”了一线营销团队，使其能够根据各自市场的变化做出快速反应，因地制宜地推出适销对路的营销手段。而总部也会恰到好处地提供“大战略”和“工具包”这些营销弹药，让“前沿阵地”没有后顾之忧地打好每一场战斗。“小企业”的经营理念也使东风日产在营销管理体系上能够灵活、高效地根据市场变化而变革，始终保持“领先半步”的行业优势。
作者：胡戈来源第一财经日报)
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