“搅局者”、“叛逆者”、“胆大包天”、“倔强的石头”……这些常常见诸报端的字眼已成为外界对春秋集团以及春秋航空董事长王正华的特有评价。
今年69岁的王正华依然保持着每天工作十二三个小时的习惯。作为中国首家低成本航空公司，春秋航空从一出
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京华时报记者廖丰
人物故事
弃政从商
“我经商做生意完全出于自觉自愿，尽管遇到挫折，我也没有后悔。”1981年，王正华咬紧牙关决定下海的时候已经37岁了，彼时他已是上海长宁区遵义街道党委副书记。
王正华年轻时就是出了名的工作狂，深得机关领导赏识，“20多岁时在区团委，一个星期回家4个小时，平时睡觉就睡在单位的一个乒乓球台上”。下海，意味着放弃仕途，为此家人一开始强烈反对。
但王正华还是毅然决然弃政从商，并认准了旅行社这一行当，原因是创业所需资金较少。他3000元起步，申办了营业执照，上海春秋旅行社就在中山公园内一个面积仅仅2平方米的铁皮屋里诞生了。
上世纪80年代，单位团体游市场被国有旅行社瓜分殆尽，春秋旅行社创立第一年的营业额仅为1万元。王正华千辛万苦得到了一本油印的教材《世界旅游业及其哲学》，他惊喜地发现，在发达国家，散客游才是旅游市场主流，于是另辟蹊径。作为草根公司的春秋国旅，在全国各地开分公司时，所到之处必受竞争对手打压。
不过，春秋国旅通过领先同行数年建立起的电脑网络体系，用优厚的佣金制度来吸引中小旅行社加盟，在散客市场开辟出了一片新天地。到1994年时，春秋国旅已经一跃成为国内旅游业老大，1997年确定了“网络-包机-批发商”的定位，2012年营收达111亿元。
随着春秋国旅在旅游市场站稳脚跟，王正华甚至跟“高高在上”的国有航空公司展开了谈判：“一架近400座级的飞机，在国际联程航班的国内航段客座率才50%，能不能把那一航段剩下的200个空座以市场价的三分之一卖给我们？反正座位空着也是空着。”蓬勃激增的游客规模印证了春秋国旅的话语权，旅游包机屡试不爽，这也是王正华认为民航业“有商机”的实践证明。
勇敢搅局
春秋航空最开始是作为“搅局者”名声大震的，王正华不按常理出牌的风格在春秋航空的成长过程中体现得淋漓尽致。
广为人知的是，从1997年起，王正华连续7年亲自赴京给民航局呈送关于包机心得和对市场的看法。直到2004年民航局局长公开表示民营航空公司牌照会考虑给一个大旅行社时，王正华才确认了民航局对他的认可。事实上，“旅游+航空”的经营模式，是他从德国旅游集团途易那里“偷师”得来的。
对于春秋进军航空业，当时许多人都不理解。王正华向记者回忆道，2005年，春秋航空成立不久，上海市的一位领导叫他到办公室一趟。“我到了以后屁股还没沾上凳子，他就开批了：‘你怎么这么糊涂！’他秘书还拿来一叠资料，列了1995年到2004年全世界和全中国航空公司的收益情况。”
“这位领导说，航空是国家、政府玩的，你玩得起航空吗？我跟他说，我也是从1994年开始研究的，一直到2000年定下来要做航空，因为我做了7年包机。作为草根的公司，不做竞争性的行业做什么？是的，航空这个行业一旦要竞争，会非常残酷，全行业基本上亏得多、盈利得少，越是这样，我越是有机会。”
日后，使王正华“搅局者”形象根深蒂固的便是低成本航空模式。中国第一家低成本航空的横空出世，源于王正华在美国西南航空身上看到“钱景”。春秋航空起飞之初就重磅推出了“1元”、“99元”、“199元”、“299元”等一系列低价机票，在当时还被市场上原有航空公司封杀，被一些地方政府罚款，但如今这样的促销在我国民航界已见怪不怪。
这只“鲶鱼”的底气来自低成本航空“两高两低两单”的模式高客座率、高飞机利用率，低管理费用、低营销费用，单一机型（A320）、单一舱位。王正华介绍，春秋航空的票价低于同行业平均水平30%。他要做的事情，就是使人人都可以坐上飞机。
要当寡头
春秋航空内部每年有两次高层战略会，有时会讨论20年以后的春秋航空怎么样，上述会议被公司内部戏称为“春秋大梦”。
王正华的设想是，20年之后，春秋航空成为东北亚区域低成本航空的寡头。他发现，以一个中心点为出发点，也即3~4个小时航程时段覆盖的1500万平方公里的区域（A320的航程），差不多都会形成一个低成本航空的寡头，例如北美的西南航空、南美的“GO”、欧洲的瑞安航空，东南亚的亚航、澳洲的捷星也正崭露头角。
“春秋航空选定的东北亚区域，以上海、首尔、东京、香港、台北为基地刚好画一个圈。”今年6月，春秋航空日本子公司低调成立了，按照日本的法律，日本资本占股67%，春秋航空占股33%，根据协议，春秋方面负责管理。
“在日本建公司，几亿元已经投下去了，千难万难，这条路也要走下去。”春秋航空刚刚要大刀阔斧开拓日本市场，先是发生东日本地震，然后是钓鱼岛事件，中日航线客流受冲击，但王正华铁了心一定要将春秋大梦变成春秋大业。
人物素描
爱“大喊大叫”爱打太极拳
头发浓密、精神矍铄、思维清晰的王正华不会让人联想到“退休”一词。虽然公司日常运营早在春秋航空建立的第一天，已经交给CEO张秀智等高管，但用他的话说，依然保持着“大喊大叫”的热情，除了担当低成本航空的大众教育者外，还积极为春秋航空“开疆辟土”。
王正华感慨：“台湾航线我叫了四五年了。从对等航线来说，台湾的航空公司以民营航空为主，我们飞的话可以做到民营对民营，地区航线也是讲究对等的；从旅游者的角度，我们是国内旅游的全国第一，我理所当然应该有台湾航线。但结果没批给我们，所以我们每年都是大喊大叫，每年都不停地申请。”今年6月，大陆、台湾两地的民航局终于批准春秋航空运营赴台湾的航线。
“我是从1975年开始练习太极拳，至今已有37年，无论严寒酷暑、无论刮风下雨、无论在国内还是国外，每天30分钟坚持练拳。在激烈的市场竞争中，我能做到全年无休，一天工作十二三个小时，这和我练习太极拳、有一个好身体不无关系。”从去年开始，他鼓动员工打太极拳，现在已带了几百个徒弟。
不管是工作还是打太极拳，王正华都有着严格地自律性。他最得意的故事，就是今年的2月，他与两个日本公司高管到新加坡去开会，住的是一个马来西亚人开的条件很差的旅馆，房间很小，只有六七平米，“吃早饭，我们自己带了方便面、萝卜干、花生等，还带了一个烧大米粥的锅。”他刻意让这两位高管一人一间，自己和他们的董事长（王炜）两人住一间房。尽管大家住得很差、吃得很省，但参加会议后，两个日本高管竟私下批评起别家低成本航空公司来：“开会在五星级酒店，住在五星级酒店，哪里是低成本航空？”
“关键是价值观，对工作是如何看？认为省钱是光荣的、开心的，就会兴高采烈地去做。”至今，春秋集团和春秋航空的总部几十年如一日，依旧驻扎上海虹桥机场旁一个招待所里。
对话
王正华：没能力服务无契约精神乘客
“黑名单”是针对无契约精神乘客
问：春秋航空在学习欧美的过程中，你的本土化是如何做的？
答：春秋本土化最突出的体现就是差异化服务。一是航班延误不赔偿。二是不供餐。三是行李体积要小，超标的必须付费托运。还有就是快登机或坐在前排都要多收钱等。
问：旅客对你们的差异化服务接受度如何？
答：话说回来，“暂无服务能力”的旅客去年还罢机要求赔偿，被媒体炒得热火朝天。这些旅客吵的时候说再也不乘你飞机，过两天又来坐，发现被纳入所谓的“黑名单”了。我说这是暂无能力服务，我对你鞠个躬、敬个礼。为什么？延误不赔偿在契约上已经有了明显提醒，签了的契约你不遵守，我怎么办？如果你承认并表示遵守契约，那你就可以从暂无服务能力的乘客名单中去掉。
春秋票价低，哪怕只有万分之一的旅客闹起来要赔偿，我们都会无力承受。
问：目前春秋航空的辅助收入（除机票外的收入）情况如何？
答：业内目前做得最好的是欧洲的瑞安航空，平均120-130元左右/人；马来西亚亚航达到80-90元/人；春秋航空才30元/人。很多低成本航空的做法在业内是天经地义的，但在中国很难。比如在机上卖东西，老百姓说这会影响睡觉。中国老百姓只想买低价票，拒绝其他服务，吃的都自己带，死活不买你东西。如果按照国外的规定，很多食物是不允许带上飞机的。
问：开源有限，只能在省上面多下功夫？
答：现在开源方面还不是很理想，但在省成本方面可以做得很多。例如我们靠集体智慧想出很多省油的办法，比如能够飞高空就飞高空（相对省油）；尽量减轻飞机机身的重量，例如洗手间的水就大有学问，2小时的飞行较之4小时的飞行，应减少一半的水；飞机上的烤箱、推车尽可能根据需要减少，尽可能把书报杂志都去掉。这样下来，我们吨公里的油耗比行业平均水平低28%。
>>谈运营模式
>>谈京沪航线
京沪航班停飞出于安全考虑
问：春秋的京沪航线最近为何停飞了？
答：京沪航班是每天22点从上海出发，次日早晨6点再返回上海。这在业内确实是非常好的航线，但拿到这样尴尬的时刻我们也没办法。在我看来，安全是至高无上的。单独一架飞机在外面过夜，我不放心。机组在工作前应该有签到，飞行员要进行体检，一架飞机在外过夜（非基地），公司方面没有专职的医务人员去检查，完全靠飞行员自己掌控，也不知道在北京过夜干了什么。我到北京看过两次，认为有安全隐患，所以我把飞机撤回来了。
问：这条航线的经营情况如何？有复飞计划吗？
答：京沪航线的客座率在90%以上，以散客居多，还是有竞争力的，但到停飞之前，还没有实现盈利。
我们还在继续申请好一点的时刻，如果飞机能够当天去当天回，我们会继续飞。
问：目前像京沪航线这样时刻尴尬的航班多吗？
答：譬如上海飞深圳，也是给了一个晚上去早上回的时刻，但是效益很不错，大家都舍不得停飞。我一直在做工作，一定要撤回来，这个钱宁可不赚。一架飞机在外面，我不可能派医生和飞行管理人员。
哪怕能有多一点的时刻，我可以把两三架飞机放那边，我派专职管理人员过去，这样也能让我放心。
>>谈公司决策
春秋集团将成公众公司而非家族企业
问：公司做决策时，你的意见是最主要的吗？
答：民营公司中，像我这样的人的意见会起比较大的作用，但是我一定会开董事会、职代会。当然，人活在世界上，不要把自己看得太重要。这公司有点小规模，有6000多人了，也应该弱化我的话语权，有更多集体的智慧。上市我本来也不是很赞成，但是我还是很看好上市以后，决策会更科学，更接近市场，这还是好事。
问：春秋会是家族企业吗？会否有意识地培养两个儿子的经商能力？
答：春秋集团以后家族色彩不突出，我把70%的股份都给了我们中高层干部，还是应该按公众公司的规则来运营。我对两个儿子可以说是精心培养。（注：现在王正华的大儿子王煜是春秋航空公司副总裁，小儿子王炜是春秋航空日本负责人。）
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