华南一位零售企业老总最近很苦恼。他的企业请了业界还算知名的实战型专家给员工做培训，花费不菲。结果员工却觉得专家水平一般，培训的内容过于陈旧，已经远远不能适应目前卖场经营和管理的需要。花费十数万元的培训基本打了水漂。
这其实是行业培训和咨询领域的痼疾。中国零售业是从“文盲”开始野蛮生长起来的， 由此诞生了众多的咨询公司，专门为企业提供员工培训。但多年过去，当零售企业已经从“文盲”一直效仿国内外零售巨头学习到了“本科”甚至“硕士”水平，这些公司却还停留在当年为企业脱盲的水平上。
零售业的培训长期以来鱼龙混杂。很多人只在行业混了几年，如在某个外资企业当过一阵店长，或是做过一段时间中高层，就摇身一遍开起了咨询公司，宣称自己是行业专家，从战略、管理、经营、营销、文化等各方面都能为零售企业进行培训，似乎无所不能。但却忘了他自己本身对这个行业甚至他宣称擅长的某一领域都是一知半解。
举例来说，特许连锁行业就有不少自诩为导师的专家，拿着一套所谓的培训教程，十几年如一日没有任何变化，几天的培训课程好几万元，竟然也有不少边缘企业（主要是那些从其他领域懵懂进入连锁行业的企业）上当。
更有甚者，从没干过一天零售，凭着“纯理论”也敢到处做咨询项目，结果理论无法联系实际，甚至让企业的项目最终失败，损失惨重。因此，长期以来，零售企业很困惑：什么样的培训才是企业需要的？转型期的实体零售究竟需要什么样的人才，怎样培养人才？
要解决这一问题，首先是要走出零售企业在人力资源上的误区。在人力资源上，零售企业目前最头痛的恐怕是招聘足够的一线员工并留住他们。然而，一线员工的忠诚度注定不会太高。这个行业的特性也决定了它给一线员工的待遇不可能与其他行业相比。很简单，就算是一线城市，也无法给一线员工4000、5000元甚至更高的月薪。何况，如果这些一线员工值得付出这么高的薪水，他们也绝不会满足于做一个理货员、收银员或是导购员。只要有机会，他们就会毫不犹豫地跳槽。因此，零售企业应该拥有的，不是如何留住最一线员工的能力，而是在一线员工流动性较大时，具备快速复制培训一线员工达到门店要求和标准的能力。
要想拥有这一能力，就必须有一支忠诚度高的技能突出的中层骨干队伍。零售企业每年都会在培训员工上投资不小，这是正确的。但钱应该花在刀刃上。一线员工的流失率是不可避免的，不仅频繁，而且基数大。培训上更应该注重技能型人才的打造，朝中高层尤其是中层骨干的队伍倾斜。给这一部分人长远的职业规划，良好的薪酬待遇，让他们掌握各项具体的经营技能，就可以成倍地复制指导和培训一线员工的能力，提升市场竞争力。
中国零售业从不缺战略家，缺的是战术执行者，缺的是技术型的中层骨干人才。在这方面，欧美的经验和优势并不突出，而很多去过日本考察的企业家都有这样一个共识：日本零售业无论是在业态、管理还是技术上都最能代表中国零售业的未来。但遗憾的是，日本零售企业似乎喜欢“藏私”，这么多年很少与国内企业进行分享。而处于变革关口的实体零售，现在迫切需要向精细化经营转型。试想一下，倘若有一个来自大荣、永旺、伊藤洋华堂等零售企业，从基层一直做到中高层、拥有20－40年不等从业经验的日本本土专家，针对实体零售企业目前的短板，来一场自下而上的实战型系列培训，为中国企业打造一个经营上的精细化的“日系团队”，是不是比请国内很多“大忽悠”要有用得多？这或许是行业培训领域和众多咨询公司转型的一个方向。
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