郎酒“事业部+办事处”的矩阵式组织结构，实际上是多层级交叉管理，从销售公司、事业部、大区总经理、办事处、城市经理等等。在过去郎酒要迅速扩大规模的阶段，多品牌、多品种、多线条人员，能帮助郎酒在最短的时间内，迅速占领市场，所以行业中一度处处闻“郎”声，“群郎战术”不仅仅是多个郎酒产品在市场上抢占空间，更是多线条的郎酒人在市场上抢夺渠道。
随着郎酒市场规模的不断扩大，这种矩阵式组织结构显然已经能够无法适应郎酒下一阶段发展的需求。一方面，多层级交叉管理导致市场信息传递层级过多，真实性递减，市场反应速度和效率不断损失，总部管理层和事业部无法依据市场的真实情况进行决策，制定品牌发展的路径；另一方面，因事业部对大区和办事处无管辖权，因利益关系而形成的山头主义已然客观存在，经销商为获得更多支持、各个事业部为完成品牌销售任务，都不得不对大区加以逢迎，这客观上架空了各个品牌，也使得各个品牌的市场管理和运作执行效率偏低。
此前，在矩阵式的营销组织结构运营的六年中，郎酒的销售收入从2006年的7.5亿元扩张到2012年的110亿元。立下汗马功劳的矩阵要退场了。
图谋新辉煌 郎酒矩阵革命
经过多次调整，最终定型为红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五个品牌事业部，六个销售大区管理55个办事处，实行事业部与大区的“双轨制”管理。各事业部独立运行、独立管理，全权负责相应品牌的市场运行管理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥。
2013年1月，郎酒集团启动了一场涉及6000多人的营销组织变革，将其“事业部＋办事处”的“矩阵式营销组织结构”，变革成为以五大事业部垂直运作的“准公司制运营模式”。
(13年1-6月，郎酒集团及其关联公司累计入库税收5.13亿元，同比减收9.52亿元，下降65.0%。)
郎酒的调整实际是在他的高端酒的红花郎在2012年受到了很大的冲击，郎酒集团在预计到今年红花郎很难有太大的作为，需要寻找新的增长点，才实施5个事业部运作。
实际上是想所谓的营销变革，又怕这次的营销变革带来更加整体的打击，使企业降低到可控风险，如是高层便作为了这个调整。
小结
主体策划核心人汪俊林受李春城一案牵连，郎酒内部管理实际还是有些乱了方寸的。对于郎酒集团提出的5个事业部，他的管理运行和效果分析，针对郎酒集团目前现状。用手表定理给予评价：手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
群友热议
事业部制的关键点应该在于：各自产品的定位，需要销售队伍到市场上去寻找具备相应的渠道能力的经销商，形成专门的销售队伍和经销商队伍。以实现在市场上对于商业资源和渠道资源充分的占据。但是，现实的问题是，无论是郎酒还是泸州，都出现了多个事业部共用一个经销商的情况，根本没达到原有目的，还引发出了为了完成任务抢夺资金，销售队伍内讧的事情。
所以，无论什么样的模式，都各有 各的优劣势，关键在于模式的设计中要充分考虑可能出现的问题，以及在执行的过程中实际落地的问题。分事业部目的是为了更好更多的占据市场资源，劣势就在于成本过大。
集团设计事业部反思：
好的方面：1.分出集团优势产品，重点打造，重点经营；2.将单品类做精做细做大市场占有率；3.利用集团优势资源共享；4.提供更多平台。
坏的方面：1.人员编制扩大；2.干部编制扩大；3.协同作战配合降低；4.工作环境格局待遇员工凝聚力变化。
换汤不换药 红花郎更红了
不过，即使设置了品牌事业部，也未必能保证新品牌能够借助原有销售渠道快速成长。中粮集团中国食品有限公司旗下的五谷道场便是一个例子。
2012年的渠道变革中，原有的分产品线垂直管理改为矩阵式管理，五谷道场原有的销售团队并入中国食品的销售大区，总部只有一个五谷道场的市场部。“在销售团队看来，五谷道场与福临门油、长城葡萄酒相比，不但不好卖，总量还小，所以销售团队根本就不重视五谷道场。”一位了解中粮的业内人士称。
郎酒其实也遇到过类似的问题。作为“头狼”的红花郎一直是销量的大头，销售团队更习惯于卖红花郎，而不是其他需要推广的新品牌、新产品。虽然办事处负责人及城市经理有分品牌事业部的销量任务，但如果某个品牌没有完成任务，也可以用其他品牌（比如红花郎）超额完成的部分以2：1的比例，折抵未完成的任务。
“以前的任务比现在更容易完成，东方不亮西方亮嘛，我新郎酒不好卖，那就多卖一点红花郎。”曾在郎酒工作的周经理称，以前考核的强制性不大，大部分业务人员还是依赖于红花郎等几个老品牌的销量。
直到2010年，郎酒才开始改变这种考核机制，将分事业部的销售考核列为绩效考核中的单列事项考核，五个事业部的销售有一个未完成，就会扣减20%的年终奖，而且新郎酒、特曲事业部的任务量不得折抵。
扩张太快 郎酒多地出现“任务未完成”
然而王立建的办法可能只是将新品牌压到经销商仓库，至于如何帮经销商降低库存，甚至于终端的动销，王立建或许没有那些老业务在行。
“每个城市经理要负责五个品牌事业部的销量，事情比较多，要会协调；尤其是如何帮助经销商动销这方面，对城市经理要求比较高。”周经理认为，郎酒的快速扩张让城市经理这一级的营销人才相当缺乏。“我们那时候才几百个城市经理，现在有多少？一千多了吧。”
凡是采取矩阵式管理的营销组织，由于其基层组织每一个业务的交叉点岗位都可能要背上多重指标，并对接沟通多个部门，更要随时面对多任务的工作场景，因此对个人要求非常高。
在矩阵结构运营的六年中，郎酒从7.5亿元干到了110亿元。如今，矩阵要退场。
“国内企业的营销人员素质与外资品牌还有很大的差别。”一位曾与郎酒集团合作的经销商称。他同时也与某外资品牌在合作。
“反正压货呗，业绩完成了，他们就有提成，有些业务人员赚的钱比我们经销商还要多。”四川省一位红花郎经销商称。虽然郎酒有分事业部品牌的考核，虽然郎酒还要考核业务人员对经销商库存的管理，虽然每年的年终奖还有20%要留到三年后才发，面对业绩增长的压力与拿奖金提成的诱惑，仍有一些业务人员不顾后果地将红花郎等产品压向经销商，不管经销商库存有多大。
由于不堪业绩压力，这位经销商已经决定今年不再与郎酒合作。
2011年，郎酒销售额成功突破百亿大关。与此对应的是，经销商普遍反映压力较大。而到了2012年，则有80%的区域没能完成任务。集团只得将目标降为原定的80%，重新考核。
“我们这个结构看起来十分混乱，但我们以这样的结构却取得了成功。”2009年时，郎酒集团董事长汪俊林曾表示。或许矩阵式的营销组织促进了郎酒的“群狼战略”，然而在企业快速扩张的同时，管理流程来不及梳理，人员素质也无法超越时代的局限，当增速放缓之后，如果不进行适当的调整，问题与矛盾只会更加明显。
看来是不得不改了。
重装上阵
按照新的组织架构，原有的大区被取消，五大品牌事业部为主体的“准公司”将各自分别组建自己的销售队伍，形成品牌事业部—办事处—城市经理三级的垂直管理。
在郎酒内部人士看来，这次变革是企业发展到一定阶段，“自然而然”的改变。
郎酒目前的状况，值得我们反思几点：
1）.盈利模式突然间变革暴露了企业在调整产业机构、战略转型中组织系统的苍白无力。
2）.主心骨郎酒灵魂人物的原因，使得他一手策划的5个事业部还来不及布阵就被涉及他案带走。后继者需要一段时间去领悟前任布局的核心思路，但又失去了最佳时间，造成后期调整不是用一段时间就能调整过来的状况。这里面就暴露了企业以董事长为核心、事无巨细都过问的家长制管理模式的弊端。
3）.企业的发展依据品牌建设，几年时间取得的辉煌，看似不错，相比百年企业的沉淀积累还是远远不够，一个品牌一个企业还是需要长时间的沉淀才能抵御企业内部变革。使企业内部变革从原模式下软着陆才能平稳可持续健康发展。
渠道大纵深 白酒行业“垂直”时代来临
不仅是郎酒，整个白酒行业也将结束高速增长期，以前的销售增长将转变为利润增长。“在快速扩张之后，垂直式的管理更适合于渠道深耕。”
对此，身在一线的王立建或者感受更直接。尽管现在还处于调整期，很多工作尚未正式开始，不过王立建并不觉得压力减小了。“以前要在五个地方浇水，每个地方浇一壶，现在一个地方浇五壶。以后做的事情会更细，总的来说工作量应该还是没少。”
即使是渠道深耕，郎酒不同的品牌，适合的渠道深度也并不相同。
在流通品牌事业部2013年度销售工作会上，该事业部总经理王勇军表示，2013年的销售重心将实质性下沉，精耕县级—镇级—村级市场。
该事业部主要产品多为中低档价位，下沉到村级市场可能是更合理的选择。不过对于其他事业部而言，一般只需要下沉到县一级。如果仍然是矩阵式的管理模式，则很难下沉到村镇级市场——这也是宝洁被人们所诟病的地方。
垂直式的管理也会丧失一些固有的优势。“以前资源整合的优势没了，比如进店的时候，五个品牌事业部的产品可以一起谈。现在分开了，则需要一个个地去谈。”王立建认为。
不过让他更担心的是事业部之间的矛盾：浓香型的郎牌特曲价位在100元到300元之间，而流通品牌事业部的不少产品也正是在这个价位。在以前，每个产品都有计划好的任务，“现在就是直接竞争了。”
企业人力厚黑学 ‘大官小用’与‘小官大用’
与王立建相比，老何则比以前清闲多了。去年，他是中部某省办事处的总经理，担着五个品牌事业部共4亿元左右的销量任务，每天忙得不可开交。现在，他只需要负责某办事处一个品牌8000万元的任务。有了更多的时间，他没事就找朋友喝茶，或许是消遣，或许是其他。
“这种大规模的组织变革，肯定会带来不少‘大官小用’与‘小官大用’的情况。”周经理判断说。
以前郎酒集团一共约有55个办事处；而根据新的组织架构，除规模最大的红花郎事业部外，仅新郎酒和流通品牌两个事业部加起来就有57个办事处（或联络处）。
一位郎酒的内部人士也承认。“总的人员没有增加，但（领导）岗位增加了。”
尽量郎酒销售公司总经理付饶承诺“不裁员，不减薪”，但王立建却称“实际收入会少3万多”。“工资是没降，但费用报销额度降了一半多，年终奖基数也降了一半以上。”
后记：郎酒调整战略正确 战术不妥
郎酒在战略上应该是没有问题，策略上有些问题。如果不遇到白酒行业结构性调整与汪本人出现变故，应该可以实现成功转型。
郎酒当前首要任务应该是渠道下沉，深耕终端，化解库存，实现转型。
郎酒无疑是对中国白酒产业资源运用最彻底与产品战略规划最具魅力一家白酒公司。
郎酒化解库存两个方法，其一是进一步扁平，通过建立深层次分销系统，使得产品进入到各类相应终端，其二，消费者动销，郎酒不断推出动销方案，刺激市场消费。
首先，貌似人家不是简单的分撤，本来有战略及战术动作，只可惜领导喝茶时间太早，当然现在喝咖啡时间也太长了；其次，酒水何其多，几个事业部的产品也是沧海一粟，分工协作，也可以同创美好！人家是在占位抢份额。还有，茅台集团利用品牌号召，抢占忽悠打压浓香的做法，被郎酒从本质上进行颠覆，这也是郎酒的高明。
事业部制有利于开发市场，不利于渠道深耕，这是根本。目前的郎酒事业部制改革仍然没有触及到核心渠道深耕，很显然有可能造成换一个马甲再招商。
解决库存根本在于刺激消费，使得试产动起来，而不是肠梗塞。渠道沉一次，销量翻一番。比较真实的市场操作方法。
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