尽管当前电子银行和互联网金融蓬勃发展，德勤管理咨询于2012年开展的一项调研结果
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这也是德勤提出当前区域性银行需要进行网点转型的原因。
德勤今日公布的报告中称，本轮的网点转型应着重客户为中心，在5个领域进行：
第一，从客户定位出发重塑网点策略和定义网点功能，基于银行业务发展策略，对银行客户进行细分，找准目标客户群，然后根据银行客户的分层和定位，以及客户在地理区域的分布和流动状况，有针对性地定义网点分层服务策略、网点分类，以及不同网点内部功能、布局、规模等要素；第二，更全面地定义网点转型内容，除建立一套网点制度和流程体系外，还需要管理机制的有效支撑；第三，变“坐商”为“行商”，改变网点营销模式，即由等客上门，对网点内客户进行被动销售的“坐商”模式转变为主动出击，有针对性地将网点外围的客户管理起来的“行商”模式；第四，引入业务与技术创新，实现服务升级、多渠道整合及网点间的业务配合；第五，注重“人”的因素，关注员工的转型，即对网点关键岗位的任职资格、能力要求、配备情况、专业程度进行评估，在分析存在的差距、提出整体提升改进方案的同时，引入变革管理，加强人员的发展和培训，从而最终实现一线员工能力的转型和素质的提高。
德勤认为，网点的绩效差距主要体现在：销售指标、网点运营效率和客户体验三个方面。在销售指标方面，区域农商行因网点大量分布在乡镇等区域，网均储蓄明显偏低，比市场平均水平低37.46%；城商行较接近市场平均水平，但相比网点数量比较接近的国有四大银行的平均水平，还是低了近30%。在运营效率方面，区域性银行普遍存在“缺乏对客户服务的预知性”，“对影响客户体验的关键环节缺乏关注和优化”，“对简单存取款、查询等业务的分流不足”等问题。在客户体验方面，虽然部分区域性银行网点已经在硬件功能上实现了提升，但是在服务水平普遍不高，尤其在引导、咨询、客户关注等“软”服务方面有待提升。
(编辑:张昕)
作者：孙红娟来源第一财经日报)
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