新华网信息北京8月28日电（记者苏雪燕）德勤管理咨询27日发布白皮书指出，在国内零售银行不断发展和客户对网点的要求不断提高的大趋势下，区域性银行迫切需要网点转型，即将原本的传统交易性网点转化为零售业务网点。相对于传统网点转型，当前银行零售业已进入“以客户为中心的”网点转型3.0时代。
当前许多银行电子银行替代率大幅度提高，一些银行替代率高达70%以上，意即10个交易有7个以上是在线上发生的。但在这份名为《银行网点转型3.0—构建区域性银行零售业务的核心竞争力》的白皮书中，德勤强调，物理网点在促进销售、满足客户个性化、差异化需求、提升客户体验和增加客户接触面等方面仍扮演着不可替代的角色，特别是在复杂业务办理、获取咨询服务等涉及银行与客户之间深度互动交流的业务领域。
德勤管理咨询金融行业合伙人王锦表示：“越来越多的区域性银行强调"扎根地方"，"服务中小"，"市民银行"，"社区银行"等价值诉求，将业务重心定位于为当地的中小企业和个人提供"贴身、贴心"的金融服务；加之其重点目标客户—中小企业和社区居民往往更加偏爱在网点办理业务，因此相比全国性的银行，区域性银行对网点的依赖程度更高。”
白皮书认为，区域性银行的网点绩效与领先银行相比仍存在一定差距。在销售指标方面，区域农商行因网点大量分布在乡镇等区域，网均储蓄明显偏低，比市场平均水平低37.46%；城商行较接近市场平均水平，但相比网点数量比较接近的国有四大银行的平均水平，还是低了近30%。在运营效率方面，区域性银行普遍存在“缺乏对客户服务的预知性”，“对影响客户体验的关键环节缺乏关注和优化”，“对简单存取款、查询等业务的分流不足”等问题。在客户体验方面，虽然部分区域性银行网点已经在硬件功能上实现了提升，但是在服务水平普遍不高，尤其在引导、咨询、客户关注等“软”服务方面有待提升。
王锦补充说：“区域性银行网点管理有几个经常出现的问题，首先，它们不能实现"以客户为中心"，与零售银行发展策略脱节；其次是大部份银行都普遍重视硬件设施的提升，导致将大量资源投入在装修布局和设备更新等硬件建设上，而忽视了"软能力"的培养；第三，银行普遍忽略了管理机制和手段的重要支撑作用。”
白皮书称，国内银行业于10年前就已经提出了网点转型的概念。但目前，区域性银行的网点转型已经进入“网点转型3.0”的时代，这包括：
—从客户定位出发重塑网点策略和定义网点功能，即基于银行业务发展策略，对银行客户进行细分，找准目标客户群，然后根据银行客户的分层和定位，以及客户在地理区域的分布和流动状况，有针对性地定义网点分层服务策略、网点分类，以及不同网点内部功能、布局、规模等要素；
—更全面地定义网点转型内容，除建立一套网点制度和流程体系外，还需要管理机制的有效支撑；
—变“坐商”为“行商”，改变网点营销模式，即由等客上门，对网点内客户进行被动销售的“坐商”模式转变为主动出击，有针对性地将网点外围的客户管理起来的“行商”模式；
—引入业务与技术创新，实现服务升级、多渠道整合及网点间的业务配合；
—注重“人”的因素，关注员工的转型，即对网点关键岗位的任职资格、能力要求、配备情况、专业程度进行评估，在分析存在的差距、提出整体提升改进方案的同时，引入变革管理。
作者：苏雪燕
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