【编者按】“拼爹”的时代，非银行金融机构都想分享“大树”银行的殷泽，希冀自己也能沾上“银行系”的边儿，似乎只要这样，就可以从“屌丝”一夜之间变成“白富美”。
而这样的典型案例的确不在少数，银行系保险公司的快速崛起、银行系金融租赁公司的飞跃、数量
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与此同时，银行的版图进一步扩大，银行的综合金融经营及服务能力更加壮大，也让“强者恒强”几乎成为定理。
然而，并非所有“含着金钥匙出生的”，未来一定都可以养尊处优。高增长之后的瓶颈如何打破、文化理念之前的冲突能否化解、究竟做“银行的影子”还是“去银行化”、如何将较高的沟通成本转化成业绩……诸多问题需要“银行系们”一一攻克。
在解答这些难题前，请先共同回答一个问题：没有了银行的庇护，你能独立生存且具有独特价值吗？（赵萍）
当今寿险业，“银行系”风头正劲。
根据中国保监会统计，2013年1－8月，工银安盛人寿、交银康联、农银人寿、建信人寿、中荷人寿、招商信诺、汇丰人寿、中邮人寿、光大永明人寿等9家与银行“沾亲带故”的寿险公司保费同比增幅分别为：267.88%、64.67%、62.15%、33.26%、24.82%、33.05%、56.61%、117.9%、-21.13%。
而同期全国69家寿险公司原保险保费收入同比仅增8.97%，除光大永明人寿外，其他8家银行系寿险公司同比增速均远超行业平均水平。
在国寿、平安、太保等大型险企深感寿险业务欲振乏力的转型期，“银行股东”这张王牌到底有何威力？具有银行支持的保险公司，为何光大永明等却差强人意？
逾千网点对接“刚需”
交银康联总经理张宏良最近很高兴。对于公司提出的“1+1”合作方式，母行不少分支行不仅不排斥，还很欢迎。首批封闭培训完成之后，这种合作模式正由交行主导推广至全行分支机构。
“1+1”即从银行分支机构和保险公司各选出30名理财经理进行4天封闭培训，继而跟踪展业90天的合作方式。
张宏良坦承，在其担任非银行系保险公司负责人时，推广这样的做法很难。以前非银行系保险公司也会对银行理财经理进行培训，但是往往是一次性竞赛式培训，很难形成固定机制，效果不佳。“大家会想，花这么大物力、人力，下一次合作又不知是谁。”
只有建立了股权和战略联盟的公司，才可能通过多频次的这类培训，不断帮助银行理财经理养成销售保险产品的习惯。
作为银行系保险公司，这类隐形福利甚至显性支持并不少。最令非银行系保险公司艳羡的，是母行强大的网点支持，这也是银行系保险公司迅速崛起的基石。
目前，共有逾4000家建行网点与建信人寿网点对接。建信人寿超过80%的新单保费收入来自于银行渠道，其中绝大部分由建行网点贡献。今年1至6月，建信人寿银保渠道新业务保费收入中来自建行的占比高达99.7%。2011年以前，其前身太平洋安泰人寿的银保收入占比近20%，相差悬殊。
在交银康联，这一变化同样存在。该公司开设了分支机构的区域，约有80%的交行网点对其开放，九成以上保费来自于银行渠道；而工商银行对工银安盛放开的网点也达到数千个。
对于非银行系保险公司来说，情况则大相径庭，争夺网点资源有无数难言之苦。“银行会叫来合作的几家保险公司，谁给的中间费用高、设计的产品好卖、销售业绩排名靠前，就把网点资源给谁，这是很残酷的。”一家保险公司银保业务负责人说。
在银行，由于客户属性和银行理财经理推销长期期交产品的动力不足，最容易卖出去的还是趸交型产品，这令一直想转型价值业务的保险公司不得不在规模、价值以及抢占网点上寻找平衡，并不断改变经营策略。
“我们坚持在银行渠道推行期交业务，但是竞争太激烈，为了平衡关系，今年一定要推行一定比例的趸交业务。”一家排名前十的寿险公司的副总经理坦言。
另一项直接支持则是银行在整体销售、考核导向上的偏重。这种导向几乎在每个银行和银行系保险公司都存在。
去年正式挂牌的工银安盛获得的母行支持尤其令人羡慕。例如，2012年挂牌当年，工商银行不少省分行提高了销售工银安盛保险产品的激励标准，并将工银安盛销售任务与全年保险考核直接挂钩等。
为调动一线营销人员的积极性，促进保险产品销售，工商银行扬州分行不仅将全部网点资源向工银安盛开放，还要求各网点每日通报营销进度，树立营销标杆，对任务完成率排名靠后的支行，进行督导和问责。
“工商银行是做保险兼业销售最好的银行之一，因此销售旗下公司保险产品的考核指标直接下达到?a href="https://q.stock.sohu.com/cn/601988/index.shtml" target=_blank>中行谐ぃ庵至Χ群苣延蟹中心苣印！币晃环且邢当Ｏ展救耸砍啤?/p>
在建信人寿、交银康联等挂牌历史更悠久的银行系保险公司，母行销售旗下保险产品的推动力度虽不如工商银行那么直接，支持力度依然不小。例如，如果销售旗下公司保险产品，有的银行给予的推动费用支持比销售非银行系保险公司产品高出50%以上。
不过，类似光大永明这样并非银行直属子公司，而是兄弟公司的保险公司，其从银行获得的直接资源倾斜就要有限得多，这或许是其业务表现平平的原因之一。
银行高管大量入驻
大量了解银行客户需求的银行高管入驻，是银行系保险公司另一特色。
例如，建信人寿司总裁兼财务负责人赵富高原，系建行个人存款与投资部总经理；总裁助理刘军丰曾先后在建行个人银行业务部、个人金融部、个人存款与投资部担任管理工作。
建信人寿北京分公司总经理梁岩调任建信人寿之前，是建设银行北京分行个人金融部总经理；江苏分公司总经理唐庆霞原来是建设银行江苏省分行个金部总经理；2012年成立的山东分公司，其总经理谢树江原任建行山东东营市分行行长；青岛分公司总经理官长缨曾任建行财富管理中心负责人。
在交银康联，副总经理沈明智、康移风、钱陈慧等高管均来自交通银行，钱陈慧在赴任交银康联之前，曾任上海市分行私人金融业务部总经理、个金部高级经理，2010年初交银康联挂牌后，其正在交行上海分行参与包括交银康联产品在内的各类理财产品销售。
这种深厚的人脉关系非一朝一夕能积累。虽然有调任的银行高管感慨从大银行到小保险，角色变化差距大，但不可否认的是，银行高管往往在所属银行拥有深厚的人脉关系，到了保险公司后，藉此去开拓银行网点资源，往往比非银行系保险公司容易得多。
多位银行系高管坦承，有过银行经验，更能深刻理解银行客户对保险产品的需求。
不过，一向被非银行系诟病的手续费率，银行系公司均表示虽有优惠，但仍属市场均值。
目前，按照市场一般水平，保险产品如果在银行渠道销售，趸交型理财型产品手续费率约在4%-4.5%，长期期交产品约10%-15%。更长期期交产品手续费率会达到20%。但多位保险行业业内人士表示，由于银行网点是稀缺资源，事实上的手续费远高于此。
以建信人寿为例，据建信人寿年报，该公司2012年支付给建设银行的手续费为2.66亿元，按照当年保费收入58.68亿元计算，手续费率约为4.5%。由于保费期限不同，各险种手续费率并不一样，但大体可以反映手续费水平。
由此可见，建信人寿给予建设银行的手续费率并不算最高，但也在市场最低值之上，不需要如非银行系那样，只能依赖手续费敲开银行的大门。交银康联也认为母行在手续费率上并不会对旗下公司给予非常明显的倾斜，但“在平均水平，可能有些优惠”。
“建行旗下公司都是独立核算和考核，公司设计的保险产品不好，银行也不会抛弃好产品选择我们。”赵富高表示。
突破保费“过山车”瓶颈
一个令银行系保险公司高管颇为头痛的问题是，公司并不能简单地从母行获得各种资源。不少保险公司的经历显示，银行系保险公司往往会在挂牌之初的一两年实现保费“开门红”，此后保费增速则锐降。
首家银行系保险公司交银康联在被交通银行收编之后三个月，便依靠股东的网点优势实现保费收入同比增长1100.66%，2010年全年保费同比增长7.5倍。但到了2011年底，全年保费收入同比却下降34.67%，2012年以来，该公司保费增长稳定在60%左右的水平。建信人寿2012年保费收入同比增长358%，今年前8月保费增速减弱至33.26%。
出现这种状况，除了保费基数上升、产品策略调整，更重要的原因在于，在最初依靠银行网点放开和股东支持提升保费规模之后，银行系保险公司靠什么来维持持续稳定的高增长？
继续冲规模肯定行不通。张宏良认为，股权变更初期，银保合作会出现第一个蜜月期，公司这一阶段的第一要务是保增长，因此保费会猛升。但蜜月期之后，当保费的快速增长不仅不能带来内含价值的提升，反而快速消耗资本时，公司必然面临转型。
而对于银行来说，之所以控股保险公司，更多是因为客户需求战略、提供一体化服务的需要。银行系保险公司如何根据母行客户需求制定适合的产品，并促进母行一站式财富管理，成为其需要重点解决的问题之一。
赵富高认为，在银行网点同其他保险机构竞争，公司必须真正理解银行客户需求、融入银行产品，才能推动销售。
在销售端，短期的考核激励或许奏效，但这并非长久之计。张宏良说，在管理层方面，双方的合作和融合一点障碍都没有。“问题在于上面一根线下面一根针，真正要做到终端的客户经理之间能够在每天工作中融合，这是银行系保险公司能否真正发挥股权优势最值得检验的地方。”他说，“今年比去年有点信心，因为终端上大家的融合加深了一些。”
此外，渠道瓶颈也存在。银行系保险公司过度倚重母行银保渠道有可能带来风险积聚。另外，对于控股股东之外的银行渠道，银行系可能比非银行系保险公司更难进入。
赵富高认为，银行之间的竞争的确会传导到公司，但一些差异化战略的银行，特别是地方性银行是不错的合作对象。他同时认为，网销、电销等新渠道是未来方向，公司会积极参与，目前已建立了网销部。
文化冲突、激励机制不足银行系PE团队离职率高达50%
曾经风光一时的银行系PE，如今正遭遇潮水退去的尴尬。
商业银行不能直接开展PE业务，只能选择“曲线”进入的方式，中农工建交五大行的香港子公司、中信集团等金融控股平台下的PE公司等合力组成了国内银行系的PE舰队。
“背靠大树好乘凉。”由于通过银行方便获得优质客户和项目资源，并有银行配合提供信贷支持等综合金融服务，银行系PE可谓“含着金钥匙出生”。
2008年-2009年，在“全民PE”的热潮下，银行系PE纷纷在全国设立PE基金，并迅速崛起。
2009年8月，国开金融成立，成为国内唯一一家银行直接控制的PE机构，注册资本高达350亿元，目前投资并管理的基金超过20只，基金总规模超过700亿元。
2010年，银行系PE达到巅峰后滑落。公开信息来看，银行系PE鲜有国内IPO案例，截至目前，只查询到国开金融投资的隆鑫通用、中节能风电于2012年上市。
梳理清科集团、投中集团关于PE排名，除了中信产业基金、中信资本、国开金融、建银国际外，其他PE很少出现在榜单中，亦能反映银行系PE现状。
此外，银行系PE大都行事低调，鲜有对外披露基金成立和投资案例，成立两年多的交银国际（上海）股权投资管理公司甚至连官网都没有，建银国际也婉拒了记者的采访。
光芒褪去后，隐藏在这类PE机构背后的问题也在逐渐浮出水面。银行系PE拥有的募资、项目优势只是看上去很美。
某大行系PE基金人士告诉记者，“银行募资渠道费用、项目推荐费用都比较高，而且还要有管理费和利润分成，银行体制下的部门沟通成本也很大，我们募资、投项目都没有怎么靠银行。”
同时，文化差异、团队激励机制不足，成为银行系PE发展的最大障碍，人员流失严重。不过，银行布局PE业务的野心并未破灭，逐渐开始借道信托、基金子公司开展PE业务，大有前赴后继之势。
四类银行系PE模式
《商业银行法》第43条规定，“除另有规定的情况外，商业银行在中国境内不得向非银行金融机构和企业投资。”
2008年、2009年，银监会先后发文，将银行通过信托公司、理财产品开展PE业务的道路“掐断”。
但这些并未阻挡银行的PE热情，目前的银行系PE主要有四类模式。
真正银行直接控股的PE机构仅2家，且都是政策性银行。2009年3月，中国进出口银行控股50%成立成都银科创业投资有限公司，在VC之外，还与九鼎投资、深创投等合作成立了多只子基金。国开金融是国家开发银行的全资子公司，涉及VC/PE、夹层、PRE-IPO、并购、FOF等基金。
而商业银行因为政策限制只能绕道而行，中农工建交五大行通过在香港设立子公司，在国内开展PE业务。其中，中银国际最早于2006年成立了国内首只产业基金——渤海产业基金管理公司。最活跃的属建银国际，2009年-2012年连续进入清科集团PE排名前十，目前至少设立了医疗、文化产业等6只基金。
不过，对于大多数股份制银行、城商行来说，在香港设立投资平台门槛较高，并不具备可复制性，仅招银国际一家。
以中信集团、平安集团、光大集团为代表的全牌照金融集团也纷纷设立了PE机构。以中信集团最为突出，中信产业基金由中信集团、中信证券出资，于2008年成立，目前管理4只基金规模300亿元。同时，中信集团还通过旗下两家子公司控股中信资本42.78%的股权，较早成立于2002年，目前管理规模约44亿美元。
今年以来，借道信托、基金子公司再度成为“新宠”。
2013年6月，兴业国际信托（兴业银行持股73%）成立全资PE子公司兴业国信资产管理公司。7月，建信基金、建银国际合资成立建信资本管理公司，开展横跨一二级资本市场的全面资产管理业务。
据建信信托披露，其目前已投资4只有限合伙基金，2011年6月发起设立建信PE基金，第一期就有30亿元规模。
银行、PE文化冲突的投资悖论
理论上，银行私人银行部的高净值客户和中小企业客户资源为其旗下PE提供了天然的基金募资和项目推荐的优势。同时，银行信贷员常年接触企业也便于PE进行项目尽调，与PE合作提供“投贷联动”等综合金融服务也更具吸引力。
然而，现实并非如此理想。
上述大行系PE人士介绍，在实际操作过程中，银行募资的渠道费用较高，而且要求管理费五五分成、利润分成；项目也是需要渠道费的，银行并不会与旗下PE分享。而且，好项目银行“追着”贷款，企业不缺钱引入PE的动力也不足，何况大行的客户大部分是国企，并不买PE的帐。
同时，银行体制决定了各部门之间的沟通协作成本很高，地方营业网点与PE合作时话语权更高，更愿意与信托等固定收益类产品合作，或者联合PE做一些资金池类的理财产品，但是这种做法的LP不清楚，投资上市时会有法律障碍。
而银行帮助旗下PE募资也并无动力，银行担忧协助募资的PE亏损后，投资者找银行麻烦，特别是在全民PE时代已过的当下。更重要的是，银行各支行帮忙推荐私人银行客户，成立的基金却托管在分行或其他银行，造成自身存款流失。
同时，银行推荐项目占比不大，推荐的项目从投资角度去看并不一定好，而这主要源于二者决策文化上的差异。
从基金运作上看，这类PE早期设立时主要的决策人员、经营人员都来自银行，其在选择项目的视角、价值判断、投资理念、决策文化上都跟PE投资人员差异大。
“他们更看重过去的资产数量和质量，比较青睐有较多土地、厂房和机器设备等固定资产的公司，反而对未来市场、行业怎么发展、演变比较轻视，因为缺乏相应的实业经验，对公司的发展前景比较难做出合理的判断。而做PE投资看的却是未来的增长潜力，要对行业的了解比较充分，并认识行业里面的主要人物或者跟行业内的从业人员充分交流。”上述金融集团系PE人士称。
从投资决策来讲，各分支机构人员负责募资和找项目，由总部投资决策委员会审核。
“委员会成员以原银行风控人员为主。该类型银行系PE几乎不能容忍投资项目失败，使得推荐上委员会审批的项目非常难获得通过。虽然项目团队可以参与决策讨论，但是跟一般国企一把手文化一样，决策上并没有多少讨论的空间和余地，基本上以个别领导的意见为准。”该人士续称。
与一般PE机构做法不同的是，在跟投机制上，一些银行系PE要求项目经理或者项目团队的跟投比例远高出行业惯例。在项目选择上，更倾向于较为大型的项目，特别是有政府背景的项目，估值水平偏高。在条款设计上，大股东或关联方回购、对赌等成为必备条款。
根据公开信息，银行系PE的IPO案例屈指可数。
激励不足致团队流失
除了投资理念和文化的巨大差异，激励机制的不足也成为银行系PE饱受诟病的重要原因。
PE属于较高薪酬行业，一般除了固定工资、募资抽成、项目推荐奖励外，最重要的收入来自项目退出时的利润分成，即carry分成。
Carry是指PE机构投资运作基金到期后，GP除了获得日常管理费之外，按照合同约定，获取收益的一部分，一般比例为20%。
而为了鼓励主要合伙人或投资团队，一般会在carry中，拿出20%的收入奖励给投资团队，一般占据投资人员收入的大头。
“薪酬一般，在行业里面最多是平均水平，并且激励机制很糟糕。就算以后有carry分成，公司说不分就可以不分，因为银行实质控制着管理公司2/3以上的股权，即使项目团队占有部分股权，银行对分红与否有绝对的话语权，公司的章程或者其他法律文件没有约定一定要分红。”上述金融集团系PE人士称。
他进一步指出，公司本来准备出一个分红制度，但是一直没有出台。“每次谈到这个问题，就说我们是国有体制，有国有资产流失的嫌疑，或者以企业文化来拖延。”
上述大行系PE人士直言，“carry分成、奖金等都是空中楼阁，入职时说好了奖励比例，但都执行不了。项目决策时，领导投资风格非常保守，主要考虑风险控制，项目难通过，就不会有奖励；carry分成能拿到的人不多，说不给就不给。银行系PE普遍存在绩效奖励机制不明朗的问题。”
而且，由于属于银行体系下，其薪酬结构和激励机制也要对照银行，不可能比银行人员高出太多，很难实现市场化奖励机制。而激励机制的不足，必然造成人员流失。
“很多离职的人员完全无法理解高层的投资思路和理念。最近离职的人挺多的，高层和中层最近都有，基层更多，根本问题是文化和投资理念的巨大冲突，同时激励机制的形同虚设。”上述金融集团系PE人士表示。
“我们的离职率非常高，超过50%，很多人都是干一年就走人，毕竟银行系PE确实能积累一些平台资源。”一位银行系PE人士称。
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