2009年，郎酒的销售业绩仅为58亿元，而仅仅一年之后，郎酒就突破了百亿大关，这接近一倍的增长主要来自于以红花郎为代表的群狼品牌向渠道全面压货，但这种压货并未真正完全实现终端消费。风光之后，2013年，郎酒开始为由渠道库存爆发的种种问题”埋单”。
“双轨制”带来的管理压力
2010年，郎酒在原”事业部+办事处”的组织结构基础上增设了大区总经理，实行了”大区、办事处、城市经理”和“事业部、大区品牌经理、城市品牌专员”的双轨制运行结构，目的就是要确保”群狼有序共舞、三花共同开放”。
为了达成这一计划，汪俊林显然希望郎酒更强化营销中的基础工作，强化营销模式的完善和创新、简洁有效和统一实施，强化商家有序管理、有序竞争、合理布局，强化群狼协调作战及各个事业部之间、商家之间要协同并进。但很显然这是一项庞大且复杂的工程。
2010年，汪俊林在郎酒内部会议上提出了”品牌升空、营销落地”的要求。一方面，继续保持郎酒在央视等高端媒体上的广告投放量；另一方面也要求大区和事业部加强营销工作进一步落地。也就在这一年，郎酒大规模招聘大学生，放到市场上进行培养和锻炼,希望他们成为未来郎酒”135”工程中最为坚实的支柱。
“双轨制”实施后郎酒业绩提升的效果是显而易见的：2010年郎酒实现销售业绩58亿元，较之于2009年的35亿元同比增长超过65%；2011年，郎酒突破103亿元。然而，随着郎酒销售规模和市场盘子的扩大，”双轨制”带来的弊端开始显现，尤其是多品牌、多人员带来的管理压力以及经销商网络的无序开发带来的影响最为明显。2012年，郎酒增长速度明显放缓，全年实现销售收入110亿元。（见图1）
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业绩考核透支渠道信任
汪俊林曾提出，郎酒的营销模式是要”群狼过处，寸草不生”。事实上，”事业部+办事处”的”矩阵式”组织结构确实也在很大程度上帮助郎酒实现了这一目标。
“矩阵式”组织结构实际上是多层级交叉管理：股份公司下辖各事业部和各大区，事业部包括了大区品牌经理和城市品牌经理，各大区在本区域内设置了办事处和城市专员。在这一过程中，股份公司对于事业部和大区的考核指标均是销售业绩。
郎酒四川的一位经销商告诉记者，过去郎酒考核城市经理的主要指标就是回款，”即便是酒好卖的时候，经销商也会被捆绑，往往是之前进的货还没消化完，下一季度的回款时间又到了。一个县级经销商压个三五十万的货很正常，就是压100万的货也不在少数。”
事实上，在回款的指标压力下，郎酒的大区、办事处和城市经理们采用了各种办法开发经销商，将各个事业部的产品导入大区。例如江苏市场，一度是红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒等品牌共同锁定的重点市场。但关键的问题是，大区在导入产品时并不会着重考虑品牌在当地长期发展的问题，因为那是事业部考虑的，而对于事业部而言，股份公司对其的考核指标也是销售业绩，这客观上就让经销商、事业部从业绩出发，对大区加以逢迎。
“事业部对品牌长期、健康发展的规划被业绩导向给遮盖了，这直接导致了郎酒各个品牌的市场管理和运作执行效率相对较低。”一位行业人士这样说道。
更重要的是，矩阵式组织结构客观上造成了郎酒小部分业务人员与经销商的”利益捆绑”。江苏一位团购商徐女士告诉记者，几年前自己开始代理新郎酒，主攻团购，凭借自己的人脉关系很快发展了许多下线的团购商，但郎酒的业务员在帮助自己开发业务的过程中，引入了”押金制”要——即徐女士的下线团购商需要缴纳一定的押金才能做郎酒，而这部分钱由业务员“帮助保管”。2013年，高端市场一路下滑，徐女士想放弃代理资格，这才发
现，一旦自己不做了，凭自己关系发展起来的这些下线团购商缴纳的押金都要打水漂。”我总不能让自己在这个圈子里臭了名声。”但即便如此，一些无法支撑的下线团购商还是选择放弃押金离开。
“在矩阵式的组织结构下，多人员是抢夺市场的核心武器，而郎酒的市场人员也一度达到了两三千人。由于缺乏有效的管理体系，难免让一些业务人员在实际市场开发过程中，以利益捆绑的方式套牢经销商，最终伤害的是经销商对郎酒的信任。”一郎酒的内部人士这样告诉记者，”石家庄市场也是同样的情况：曾经销售很火爆，但现在许多经销商都不愿意再接手了。”
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库存导向让经销商陷入恶性循环
事实上，在”群狼战术”下，由于在市场投放的产品和人员过多，交叉管理下的郎酒的渠道混乱不可避免。
“更为重要的是，交叉管理其实也给经销商提供了拉关系钻空子的机会。
跟事业部靠不上关系，就去找办事处；跟办事处搭不上线就去找事业部，反正总能想到办法。”上述不愿意透露姓名的业内人士这样说。
“业绩是考核大区和办事处最重要的指标，并且各个事业部品牌的业绩都要考核。”郎酒集团流通事业部总经理王勇军曾任江苏省办总经理，他向记者坦承，”过去五大事业部的产品并不是都好招商。比如，某个地方红花郎好做，新郎酒不好做，但由于今年公司对新郎酒有200万的目标考核，那么负责人肯定会找经销商帮忙耶扛爷一下，经销商可能会因为交情或者担心降低红花郎的标准就答应帮忙了，于是老郎酒、流通产品都给他耶扛爷点，第一年可能没有问题，但第二年任务紧接着又来了，经销商可能就无法承受了。”
一业内人士指出，”很多郎酒的经销商都是在以库存为导向，今天看到红花郎库存上来了，就让业务员去卖红花郎，明天看老郎酒还有那么多库存，就让业务员去卖老郎酒，后天看到郎牌特曲还有，就卖郎牌特曲噎噎事实上，这些产品销售的方法和渠道都不一样，一个客户能把一个产品做好都已经很不错了。”这种情形之下，经销商不可避免积淀下一些库存，年复一年。
种种迹象显示，郎酒的渠道网络迫切需要重新整理，然而整理的前提就是郎酒必须对原有的”矩阵式”组织架构进行调整。
来源：中国酒业报导
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