2009年四特酒销售规模突破18亿，成为江西王。为了实现更好的发展，四特酒开始全国化扩张。
基于此，远景咨询与四特就解决四特酒全国化战略模式及全国化承载产品-四特东方韵的全国推广问题战略携手。合作期间，远景在四特全国化模式方面创新性的提出了基于“集中
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一、四特全国化的关键问题
1、缺乏适合全国化推广的产品。
2、缺乏全国化的品牌影响力。
3、缺乏明确的全国化市场布局。
4、缺乏与全国化匹配的营销模式。
二、解决方案
（一）集中化的全国化战略
集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点进行聚焦，以期效果的最大化。
四特酒集中化的全国化战略是将企业的优势资源集中到特定的板块市场，将资源集中到全国化的主导产品，通过聚焦，在资源投入层面与竞争对手建立绝对性的优势，赢得市场竞争。
战略只能解决方向问题，无法解决具体实施问题，四特酒通过“四轮驱动”来实现全国化战略落地。
（二）四轮驱动的全国化模式
四轮驱动的全国化模式就是通过构建产品驱动力、品牌驱动力、区域驱动力和效率驱动力来实现企业全国化的快速推进。
驱动一：构建产品驱动力
产品是一切营销工作的基础和前提，好的产品自己会说话。
在当时，四特酒的产品都无法承担全国化的使命，因此必须重新开发新的产品。
第一， 产品主打什么价位？
四特酒品牌能承载的产品价位极限是多少：四特酒没有名酒基因，且全国的主流产品为中档，产品定位高档显然承载不了，但同时四特是老酒，根据白酒产品升级的3倍定律，定位中高档是完全可以的。
全国现有的档位竞争有什么特点：随着行业竞争的日益激烈，全国档位竞争也呈现出新的特点，高档价位主要是茅台和五粮液，格局较稳定；中高档价位是二线名酒和区域强势企业的主流价位；由于全国化的推进，中档成为了区域白酒企业的最后一个香饽饽，因此市场竞争异常激烈；低档市场，随着消费升级和原材料上涨，产品销售利润缩水严重，几乎到了无利可图的地步。
着眼于未来的行业趋势，四特酒应该选择什么档位：随着中国中产阶级的崛起，中国逐步进入老龄化社会，通货膨胀的到来等诸多外部环境变化因素的影响，中国原有的中间小两头大的白酒档位消费结构已经发生变化，形成了中间渐大，两头渐小的新特点，同时中间渐大的趋势将进一步会得到发展和强化。
四特酒和远景咨询通过综合分析认为，四特酒选择中高档作为全国化的档位定位显然是比较合适的。
第二，产品取个什么好名字？
四特酒全国化新产品既要接天又需要触地，因此所采取主副品牌共同驱动的子品牌模式显然比较适合。
“四特东方韵”的品牌结构，既是对现有四特酒品牌资产积累的传承，同时也是对四特酒品牌的再提升，而且“东方”比“中国”的外延和内涵都更为宽广和丰富，一个“韵”字更是画龙点睛之笔，体现了“四特东方韵”产品与众不同的个性和风格。
第三，裁制一套什么样的好衣服？
四特东方神韵的包装，第一体现了白酒包装的潮流特点——简约、大方，同时在元素的应用上，采用了象征富贵的宝相花纹，瓶子选择的是景德镇的上好瓷器，瓷器历来都被认为是最好的盛酒器皿之一。盒子的开启方式设置在盒子下方，瓶子采取一次性破坏开启，从源头清除了假酒生长的土壤，保障了消费者的切身利益。
第四，做什么样的产品品质？
任何一个白酒新品牌，产品品质是保证这款产品能走多远的基本前提。四特酒对四特东方韵的品质要求更为苛刻，从原酒到整个过程的品质控制，可以说是完美无缺。正是企业对高品质的孜孜追求。让四特东方韵的品质在整个白酒行业创造了很多奇迹——消费者对品质的认可达到100%，全国市场产品品质零投诉。
令人欣喜的是，在全国30多个城市中进行的，涉及经销商、分销商、终端和消费者等各个环节的市场调研中，没有收集到一条关于四特东方韵的负面消息，这在白酒行业实为罕见！同时，2010年产品上市后在全国多个城市没有投放广告的情况下创造了自然动销的奇迹。
中国有句古话，不怕不识货，就怕货比货。四特东方韵正是以绝对优于竞争对手的产品力为四特酒的全国化扫清了品质障碍。
驱动二：构建品牌驱动力
四特酒全国化模式的第二个核心就是构建品牌驱动力。
第一，跟消费者说什么？
四特东方韵强化其品名体现出的性格秉性，把一个真实的四特东方韵呈现在消费者面前，客观、中性、真实！
产品的精神就是企业人的精神。四特酒作为江西白酒企业的一个典型代表，在诸多江西白酒品牌沉寂的现状下，以廖昶为掌舵人的团队，始终以隐忍和不屈的精神坚持前行，坚持特香路线，让特香这朵白酒花园中的奇葩越开越盛，折射了四特人特立独行、和而不同的精神核心。
基于对四特品牌及四特人精神的深入挖掘，结合对人们价值观中“追求自我实现”本质的洞察，四特东方韵确定了“世界因我而不同”的人文诉求。
在产品品质层面，四特东方韵的品质特点在四特产品原有品质特点的基础上进一步明确——水米窖法。
第二，投入多少广告，在哪投？
四特东方韵在广告投放时注意了以下几点：第一，选择高端媒体；第二，产品上市的第一年，广告投放的主要目的是建立消费者对产品品牌的认知和树立品牌形象；第三，由于全国网络尚未张开，投入额度不大。
在最终投放上：第一，选择央视作为广告投放媒体；第二，投入适量，采取栅栏式投放；第三，广告时长选择15秒。
第三，地面如何承接？
在地面承接方面，主要采取了两项措施：第一，当时，四特东方韵通过春季糖酒会与新食品合作，冠名“渠道冠军”盛典，此次高调亮相，使得四特东方韵在行业内的知名度迅速飙升，网上搜索量大幅上升，电话咨询不断；第二，强化终端氛围建设，让消费建立关联认知，四特东方韵在消费群体中的知名度迅速提升。
通过差异化品牌诉求、精准广告投放和地面的有效承接，四特东方韵品牌知名度迅速提升，品牌驱动力渐显，为四特酒加速全国化扫清了消费者认知障碍。
驱动三：构建区域驱动力
2009年四特酒销售网络已遍布全国市场，但均缺乏强势的省外根据地市场，每个市场的份额占比都相对较低，同时市场发展呈现时起时落的反复现象。
四特酒通过综合考虑，回避与二线新锐及强势地产酒的正面交锋，避其锋芒，选择竞争稍弱的市场，积聚力量，等待时机。
四特酒的作战区域为具备相对较好的市场基础，且竞争不是很激烈的区域，采取“田忌赛马”的竞争策略，将现有市场的劣势转化为优势，建立四特酒省外根据地的天然土壤。
基于四特酒全国化布局的战略意图和步骤，远景咨询通过与企业方的沟通，结合前期企业提出的全国化四步走战略，对四特酒的区域布局定了一个“结构化和板块化”的基本调性，区域布局基本成型。
区域驱动的效果显现需要一段时间，存在一定的滞后性。如今看来，这种区域驱动力已经凸显，为四特酒全国化战略的实施扫清了“扎不下根、市场起落反复”的障碍。
驱动四：构建效率驱动力
四特酒全国化模式的最后一个模块就是构建效率驱动力。
四特如何解决资源效率问题？如何让自己的资源效率不低于市场上主要的竞争对手？如何通过资源效率的提升让区域驱动力如虎添翼？这些问题再一次成为四特全国化进程必须要解决的问题。
在厂商模式方面，四特酒通过厂商一体化模式来解决厂商合作模式对资源效率的不利影响。依据四特酒当时具备的市场运作能力和经销商及潜在经销商的市场运作能力，企业或经销商任何一方独立主导市场运作均无法达到最佳效果，在两方都不是很强的情况下，采取联合作战的方式无疑是较好方式之一，加之四特酒省外经销商多为二、三线经销商，正处于渴望快速发展的状态中，与企业配合度较高。
四特酒的厂商一体化并非停留在口号上，在厂商一体化模式下，经销商具备较强的市场运作话语权和资源支配权，这种模式最大的好处就是发挥了每个经销商的主观能动性和智慧，同时企业在组织层面也实现了与经销商团队的无缝对接。
在资源管理模式上，四特酒采取收放并举的策略，统一与灵活性并重，对资源的使用方向及配比进行严格的管理，极大的提高了四特酒的市场投入效率。
在后台响应方面，构建专业化的职能部门，导入内部市场化，实施制度化管理和流程化作业，使企业的后台效率得到了较大提升，而且这种效率的提升在今后将会体现的更加明显。
正是通过基于厂商合作模式、资源管理模式和后台响应构建的效率驱动力，使四特酒在资源使用效率上要远远高于其他区域性白酒企业，同时也缩短了与全国化新锐企业在资源效率方面的差距，为四特酒全国化扫清了战略落地的障碍。（远景咨询内刊《酒赢天下》）
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