浙江商源集团董事长朱跃明一直这样介绍他的企业——商源，中国酒类商贸企业排行第二。这话透着谦虚，也透看骄傲，他的下一句是：“因为还没出现第一”。
按照他的逻辑，商源无疑是中国酒商中的大鹏鸟。但在变革时期，大鹏鸟和麻雀并无太大区别——终究要面临生死
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一个判断：2013年，商业品牌的元年
出于商业的敏感，朱跃明强烈地感受到整个白酒产业生产、销售分工以及产业的结构正在发生着剧烈的变化。过去卖白酒太容易了，“就是个傻瓜都可以赚到钱”，但这样的行情在2013年戛然而止，而即将开启的是一个崭新的市场经济时代。他甚至认为白酒正开始走上家电行业曾经走过的道路——由产品主导下的经济贩卖时代过渡到商贸品牌崛起时代，再走向商业品牌（连锁终端品牌）时代。
朱跃明认为，虽然在白酒行业，产品的品牌非常重要，但是到未来有一点可能更重要——你从哪里买酒？连锁终端的商业品牌已经变成行业历史性选择，唯有这样才能真正保护消费者利益（产品价格是否合理、产品能否保真、能否快捷服务及售后服务），也唯有这样才能缩短产业链、提高整个酒类销售流通企业的门槛、提高整个产业的抗风险能力和竞争能力。“未来，对消费者来说，到哪里买酒才是最重要的，继而才是到那个地方挑选自己想要的品牌。仅仅依靠产品品牌获取销量的经销商，在未来是没有太大竞争力的。” 朱跃明总结道。
对于这种形势，朱跃明在2008年末就看到了，并开始为此布局做准备。但知易行难，不管是整个行业还是他的商源，在向商业品牌时代进化的过程都没如预期。最大的一个阻力就是惯性思维——按照以前的做法，钱挣得既快又多，为什么要变？而改革依赖两个要素：一是把握并顺应行业发展的趋势；二是具有内在趋动力。在过去两三年，无论是行业还是商源内部，缺乏的正是内在趋动力。
而行业变局，让朱跃明看到了内在趋动力的浮显，“现在好了，整个经营压力这么大，大家很快没钱挣，怎么办？变吧！商业品牌的时代来了！”
一个大战略：打造久加久
浙江久加久食品饮料连锁有限公司目前依然为商源贡献非常大的资金流水和利润。“隶属于商源控股集团，目前已形成久加久连锁、商超、电商三大核心渠道。商源久加久下设品牌一部、二部、三部。其中品牌一部下辖伊力特、楼兰、老台门等自有品牌；品牌二部为国际酒品牌；品牌三部下辖茅台、五粮液、古赖、长城、水井坊、洋酒等品牌。”——这是久加久的简介。不难看出，今天久加久连锁股份有限公司，几乎已经把行业人士熟悉的老商源所有经营装了进去。朱跃明把“久加久”的品牌已经放在了战略的高度，甚至比“商源”二字更重要。
朱跃明认为当下是非常大的行业性调整，这个调整期最短五年，最长可能是七、八年。对于商源来说，今年同样面临着经营的压力。其中一个明显的变化是久加久的门店压缩了三十多家，其中位于江苏和浙江本土的一些位置稍微偏僻的门店，被果断的关掉或者转让给其他的合作者。对于关店，朱跃明表示，这很正常，做企业就是加加减减。怎么可能该关不关、该停不停呢？
在关掉直营店的同时，久加久在试水加盟店。截至12月3日，久加久新开加盟店11家。朱跃明曾说，“商源2014年要做的就是全面丰富、夯实久加久连锁门店经营的内涵，把这种门店经营实现可复制，在有更多的门店基础上，实现打造更具有影响力的久加久品牌，把品牌力转化成竞争力”。
朱跃明表示，在过去行业的20年中，一直是卖方市场，厂家说了算，整个白酒产业因为被地方政府推动、扩产太快，极大的产能过剩。现在这一情况已经开始改变，买方的时代快要开启了。对商源这样的大型商贸企业来说，必须抓住两头——一头是上游，精准地抓好楼兰，不断发展；而另一头则是面向消费者、面向市场的久加久。
“我能够强烈地感受到有些同行经营的痛苦，因为上不着天、下不着地。上受制于厂家，下又不知道消费者和客户在哪里？如果商源2007年不提前布局，此刻是一样的。”朱跃明如是说。
一条路径：进一步构建区域领先优势
2013年9月11日，浙江商源集团与上海糖酒集团旗下金枫酒业签署合作协议。这一事件将成为商源发展史上的重要一笔。双方将在华东区域酒水销售渠道形成合作，共享双方成熟市场的渠道网络与品牌资源；共同打造华东区域重点市场，覆盖该市场的市区及所有郊县的餐饮、流通、商超渠道；共同投入产品开发、渠道建设、终端维护以及品牌营销的资源。用一句话概括，金枫要久加久的渠道和销量；而商源要进入上海、长三角市场，甚至逐渐走进资本市场。
对于商源的当下布局，朱跃明将进一步夯实自己在浙江的地位，而整个长三角地区都在他的战略之内。久加久模式则起到了承载他远大战略的作用。对于酒业连锁经营，朱跃明显得十分自信：“开连锁店，光有想法是不行的；光有钱也是不行的；有钱了有想法了，还是不行的；有想法、有钱，还得敢亏钱才行。很多人不具备这个条件，我有。”事实的确如此，从2006年开始直到现在，浙江及周边地区，不断有酒商开始模仿久加久模式，但直到现在依然没有一家能与久加久站到一个层级上。久加久走到今天，无疑商源集团的优势是其重要支撑，否则早在几年前就已经被庞大的成本拖得难以为继了。
无论是和金枫的合作，还是通过加盟店进一步扩大终端拥有量，无一例外地都是为了朱跃明心目中的长三角版图，他需要通过产品、终端、商业品牌的输出占有市场、继而掌握市场。
一种手段：重新塑造管理与文化
2013年的商源发生了很大的变化，其中几位高管的离开，让更多的人进一步揣测甚至解读这位老板。
“很多人认为白酒行业本质上是江湖，江湖的通行证是情义，但你似乎在这方面表现得有些不近人情。”对于这样的问题，在朱跃明看来是个“误解”，因为企业经营不是靠兄弟义气，也不是靠江湖情感获得成功的，只有在制度基础之上，才可能去谈人性化。何况人都会变，人在不同阶段的欲望是不一样的，单靠情感是维系和约束不住的，一定要靠制度。
让他坚定不移地走在这条“制度化治理企业”的道路上的，还有一个本质的原因：商源唯有建立一套公平、公开、公正的制度和系统，才可能让外围更优秀的人才走进来，让老的员工、原有骨干成长起来。“我也知道，这可能会导致一些员工甚至是高管不理解。但是，这没有办法，这是企业成长过程中必须要承受的阵痛。”
如果要给朱跃明的管理分一个流派的话，那此刻他无疑是坚定的法家信徒。
在最近两年中，朱跃明除了狠抓业务板块外，也不断加码许多非市场环节。比如通过ERP上线提升商源的企业管理能力与平台搭建能力；通过商学院的飞速发展，使得商源文化与平台形象实现集中体现；通过战略投资的网状实施，最大程度保证商源的储备实力......定义未来的商源，他认为商源做的大健康产业是基于文化的大健康产业。
不管同行的酒商们是否看到，反正在朱跃明看来：未来大酒商的世界，已经是春色满园。（信息来源于新食品邹周）
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